HR Outlook №5(112), 2006 (17/05/2006)

Для специалистов по управлению персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

HR-Анонс

HR-Вакансии

Профессиональные издания
Находки для HR-а
HR-Practice
Three Best Practices in Recruiting
HR-Adviser
Диагностика «рабочих стилей»
HR-Expert
How Do We Adapt Six Sigma to Our Strategic Human
Resources Management?
Обзор прессы
HR-Факты&Цифры
World's most admired companies
Electrolux to open two new fabs in Poland
Flextronics plans to hire 80,000
Foxconn to start layoffs in Hungary
3rd Annual Conference TALENT MANAGEMENT &
LEADERSHIP DEVELOPMENT 2006
Компании и рынки
Книжные новинки

Polls&Discussions

Когда смотрите резюме кандидата, на что вы обращаете внимание в первую очередь?
17.6% – на оформление
5.4% – на пол, возраст, прописку
58.2% – на опыт работы
8.4% – на образование
10.4% – на информацию о личностных качествах
Количество респондентов: 1008 человек
ИСТОЧНИК: журнал «Кадровое дело»

Процент бюджета на подбор персонала, выделяемый на поиск разных групп сотрудников
Топ-менеджеры Менеджеры среднего звена Специалисты
0 – 20% 43% комп-й 38% комп-й 44% комп-й
20 – 40% 19% комп-й 48% комп-й 34% комп-й
40 – 60% 21% комп-й 9% комп-й 18% комп-й
60 – 80% 17% комп-й 5% комп-й 4% комп-й
80 – 100% - - -
120 директоров по персоналу, HR-менеджеров и руководителей российских и западных компаний различного размера
ИСТОЧНИК: журнал «Кадровый менеджмент»

HR-Цитата

«Двух вещей очень трудно избежать: тупоумия – если замкнуться в своей специальности, и неосновательности – если выйти из нее».
Иоганн Гете, немецкий поэт, писатель и драматург

УКРАИНА ОБЗОР ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ 2005

Компания Frontier Data Services представляет отчет по ежегодному исследованию уровней оплаты труда в иностранных и крупных отечественных компаниях. Информация, которая содержится в отчете, может быть использована для оценки текущего положения компании на рынке труда Украины, а также служить руководством для выработки эффективной системы компенсаций и льгот.

Краткое Содержание Отчета

-информация об уровнях заработных плат, дополнительном вознаграждении и бонусах по 101 позиции
-политика выплаты бонусов
-повышение заработных плат в 2005 году и планируемое повышение на 2006 год
-подробная информация о структуре льгот и компенсаций (служебные автомобили, мобильная связь, тренинги, медицинское страхование, расходы на командировки, питание, предоставление кредитов и т.д.)
-данные по 7 регионам: Центральный, Северо-восточный, Восточный, Юго-восточный, Западный, Южный и Крым.
-детальный анализ производственных позиций:
-Производство в пределах 50 км от Киева.
-Производство по Украине.

Формат Обзора

-Предоставляется в печатном и электронном виде.
-Вся информация публикуется на двух языках: английском и русском.

Наши Контакты
E-mail: anna.sokolchuk@frontier-ds.com тел./факс: +380 44 238-6662/63
info_ukraine@frontier-ds.com

HR-Вакансии

HR-ДИРЕКТОР

Наш клиент – западная компания, которая занимается беспроводными телекоммуникационными технологиями, в связи с расширением штата проводит конкурс на должность HR-директор.

Основные обязанности:
-Подбор персонала;
-Формирование отдела персонала;
-Адаптация, обучение, аттестация персонала;
-Внедрение и поддержание корпоративной политики;
-Кадровое делопроизводство.

Основные требования:
-Высшее образование;
-Опыт работы на руководящей должности в кадровой сфере от 3-х лет (в западной компании);
-Свободное владение английским языком.

Заинтересованным в данной позиции просьба направить резюме в Recruting Company DOPOMOGA по e-mail cv1@dopomoga.org.ua или по факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «HR-Директор».

HR-МЕНЕДЖЕР

Наш клиент – крупная западная компания, лидер на рынке страхования, проводит конкурс на замещение вакантной должности HR-Менеджер.

Основные обязанности:
-Подбор персонала;
-Адаптация, обучение, аттестация персонала;
-Внедрение и поддержание корпоративной политики;
-Разработка и управление системы компенсации;
-Кадровое делопроизводство.

Основные требования:
-Высшее образование;
-Опыт работы на аналогичной позиции в западной компании от 3-х лет;
-Свободное владение английским языком.

Заинтересованным в данной позиции просьба направить резюме в Recruting Company DOPOMOGA по e-mail cv1@dopomoga.org.ua или по факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «HR-Менеджер».

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ

Наш клиент – крупный национальный холдинг, который имеет различные направления деятельности, проводит конкурс на замещение вакантной должности Менеджер по персоналу.

Основные обязанности:
-Контроль отдела по работе с персоналом;
-Работа с персоналом компании;
-Создание хорошего морально-психологического климата в компании;
-Проведение оценки персонала;
-Поддержание корпоративной культуры компании.

Основные требования:
-Высшее образование;
Опыт работы менеджером по персоналу в национальной компании от 3-х лет;
Отличные коммуникативные качества, гибкость в принятии решения, энергичность;
-Возраст от 27 лет.

Заинтересованным в данной позиции просьба направить резюме в Recruting Company DOPOMOGA по e-mail cv1@dopomoga.org.ua или по факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «Менеджер по персоналу».

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИЗДАНИЯ

В этом выпуске предлагаем читателям ознакомиться с публикациями российских журналов, Internet-сайтов, а также подготовленным обзором украинских изданий.

Находки для HR

Уважаемые читатели, мы продолжаем размещать интересные и оригинальные находки от HR-менеджеров ведущих украинских и российских компаний. Мы очень надеемся, что эта идея пришлась Вам по душе. Ждем Ваши находки по работе с персоналом, которые Вы можете присылать на e-mail редакции Дайджеста hroutlook@dopomoga.org.ua.

Разговор на прощанье или exit interview – компания «Нью-Йорк Моторс Москва»
ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва», лидер по продажам автомобилей Ford Motor Company в Москве, было создано в 1992 году. По итогам 2005 года дилерский центр «Нью-Йорк Моторс-Москва» был признан лучшим дилером Ford года сразу в четырех номинациях: «Лучший дилер Ford по итогам продаж автомобилей», «Лучший дилер Ford по итогам корпоративных продаж автомобилей», «Лучший дилер по итогам продаж автомобилей Ford Mondeo», «Лучший дилер Ford по итогам продаж коммерческих автомобилей».
Рассказывает Светлана ДЫЧЕВСКА, руководитель отдела по работе с персоналом:
Выходное интервью, безусловно, полезно, но вряд ли имеет смысл применять этот инструмент в крупных российских компаниях, находящихся в стадии бурного роста и агрессивного продвижения на рынок. Нагрузка на службу персонала в таких условиях очень высока, причины увольнения часто вполне понятны, а если начать массово проводить выходные интервью – ни на что другое просто не останется времени. В тех случаях, когда компания уже завоевала определенную долю рынка и ситуацию в ней можно охарактеризовать как стабильную, выходные интервью могут принести пользу. Например, на одном из моих предыдущих мест работы – в крупной мебельной компании – руководство поставило задачу обязательного проведения интервью со всеми увольняющимися сотрудниками. Начали уходить самые ценные сотрудники компании, ее «костяк». Нужно было выяснить причины и принять необходимые меры. Собеседования проводила сотрудница отдела кадров, работавшая в компании с самого ее основания. У нее был список вопросов, например: «Почему вы покидаете компанию?», «При каких условиях могли бы остаться?», «Являются ли причиной увольнения отношения с руководителем?», «Какова обстановка в вашем отделе?» и т.д. Вскоре появились положительные результаты. Например, мы подозревали, что в бухгалтерии есть проблема – из-за трудного характера заместителя главного бухгалтера постоянно увольнялись линейные сотрудники. По результатам трех выходных интервью информация подтвердилась. Увольнять зама не стали – это был очень ценный работник, проблема была решена по-другому: заместителю наняли стрессоустойчивого помощника, через которого теперь проходили все коммуникации, и повысили еще одну сотрудницу, перепоручив основные вопросы взаимодействия с персоналом ей. Через полгода текучесть кадров в бухгалтерии пришла в норму.

Мои университеты
Рассказывает Руслан ИЛЬЯСОВ, HR-директор компании «Alcoa Россия»:
Самая простая и примитивная концепция – считать университетом здание, в которое время от времени направляют на учебу тех или иных сотрудников. Людей сажают в классе и приводят им преподавателя по таким стандартным предметам, как, например, тайм-менеджмент. Через два месяца после окончания курса в головах обучаемых может не остаться и половины новых знаний. Больший эффект приносит создание программ, учитывающих специфику компании. В них могут быть задействованы не только внешние, но и внутренние преподаватели. В американском университете Coca-Cola, например, тренерами ставят людей, занимавших достаточно высокие позиции. Кто обучит сотрудников тонкостям финансового менеджмента лучше, чем бывший финдиректор? Заодно, как мне кажется, такой университет выполняет роль «хранилища» ценных кадров, которым в данный момент не находится адекватного места, а расставаться с ними компания не желает. Еще полезнее, если университет несет ответственность за развитие компании, определяет, какие навыки и знания ей нужны сейчас и понадобятся завтра. В этом случае частью работы может стать практика наставничества (прикрепление к топ-менеджерам коучей) или создание портала дистанционного обучения. В Альфа-банке мы запустили на таком портале 35 программ только за первый год работы. Руководители составляли индивидуальные планы развития для своих сотрудников, и последние могли выполнять их в удобном для себя режиме. Другая форма работы – внешние стажировки. Около 200 специалистов Alcoa в 2005 г. были направлены в США и Европу на срок до года. Возвращаясь, они помогают нам оптимизировать бизнес-процессы в качестве внутренних консультантов. Как оценить эффективность работы учебного центра? Измерить возврат на инвестиции довольно трудно. Вот, скажем, можно ли однозначно связать с обучением увеличение объема продаж? Вряд ли. Тестирование знаний прошедших курс сотрудников тоже не панацея, ведь между «знает» и «использует» часто бывает огромная дистанция. Возможно, самая адекватная форма оценки – опрос руководителей: стали ли сотрудники лучше выполнять свою работу? Расходы на университет в российских компаниях обычно составляют 1-2% от фонда оплаты труда. Эффект бывает гораздо ниже, если сами топ-менеджеры не хотят учиться. Ведь если руководитель позволяет себе пропускать занятия, персонал начинает копировать его поведение. Так что создание университета требует не только инвестиций, но и особой ответственности руководства.

Алгоритм отбора руководителей
Рассказывает Светлана КРАСНОВА, психолог ЗАО ЧОП «ЛУКОМ-А-Волгоград»:
Разработанный нами алгоритм подбора и оценки руководящего состава основан на общих профессионально-важных качествах (ПВК), необходимых руководителям основных структур любой компании. А практическое апробирование и корреляционный анализ различных методик – тест «Нестереотипность мышления», методика К. Леонгарда, тест С. Деллингера, методика Ф. Фидлера, Р. Кеттелла и др. – позволили рекомендовать для использования при психологическом тестировании следующие методики:
#16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла;
#методику К. Томаса «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях»;
#методику определения уровня невротизации и психопатизации;
#методику интерперсональной диагностики Т. Лири.

В таблице ниже, приведены шкалы каждой методики, которые показывают приемлемые критерии ПВК для позиций руководителей основного производства, отдела сбыта и снабжения, финансово-экономической службы и среднего звена.

№ п/п Наименование методики Значимая шкала, выявляющая качество личности
1 Руководитель основного производства
1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла Фактор А+; фактор С+; фактор Е+; фактор О -
Методика К. Томаса Соперничество и сотрудничество
Методика определения уровня невротизации и психопатизации Низкий уровень невротизации; уровень психопатизации норма
Методика Т. Лири Властный – лидирующий; независимый – доминирующий
2 Руководитель отдела сбыта и снабжения
1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла Фактор А+; фактор F+; фактор Н+; фактор N+
Методика К. Томаса Избегание или компромисс
Методика определения уровня невротизации и психопатизации Низкий уровень невротизации; низкий уровень психопатизации
Методика Т. Лири Сотрудничающий – конвенциальный; ответственно – великодушный
3 Руководитель финансово-экономической службы
1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла фактор В+; фактор I+; фактор L±; фактор М-; фактор N+
Методика К. Томаса Приспособление или сотрудничество
Методика определения уровня невротизации и психопатизации Уровень невротизации – без проявления невротической симптоматики; низкий уровень психопатизации
Методика Т. Лири Недоверчивый; прямолинейный
4 Руководитель среднего звена
1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла Фактор А+; фактор F-; фактор I+; фактор Н+
Методика К. Томаса Сотрудничество или компромисс
Методика определения уровня невротизации и психопатизации Низкий уровень невротизации; уровень психопатизации – норма, незначительно повышен
Методика Т. Лири Независимый – доминирующий; ответственно – великодушный
5 Уровень интеллекта для всех позиций должен быть не ниже среднего

Для руководителя основного производства, по роду деятельности связанного с организацией и контролем, наиболее важны такие качества:
#коммуникабельность, энергичность, оптимизм;
#эмоциональная устойчивость, социальная зрелость;
#предпочтение стратегии сотрудничества или соперничества при разрешении конфликтных ситуаций;
#умение быстро переключать внимание с негативной информации на перспективы будущего.
Для руководителя, связанного со сбытом или снабжением, по роду деятельности обязанного уметь вести переговоры и документацию, наиболее важны такие качества:
#открытость, ответственность, доброжелательность;
#умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими людьми;
#предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций;
#стрессоустойчивость, способность к быстрой саморегуляции.
Для руководителя финансово-экономической службы, род деятельности которого связан преимущественно с ведением документации, важны:
#пунктуальность, проницательность, недоверчивость;
#математические способности;
#предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций;
#мягкость, терпеливость и способность к сопереживанию окружающим.
Для руководителя среднего звена, который должен доводить до сведения рядовых сотрудников цели и задачи компании и организовать их достижение, необходимы:
#общительность, сдержанность, серьезность;
#эмоциональная устойчивость;
#предпочтение стратегии сотрудничества или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций;
#умение настоять на своем мнении или решении, когда необходимо.

ИСТОЧНИК: журнал «Элитный персонал» №13 (450) от 04.04.2006, газета SmartMoney №3 (3) от 27.03.2006, сайты HRdigest.ru и
UHR.ru

HR-Practice

Three Best Practices in Recruiting

Whether you're a recruiter for a large or a small organization, it's critical to keep up with the latest best practices, approaches and strategies.

Most Strategic Use of Recruiting Technology: HEWLETT-PACKARD

Hewlett-Packard has been a pioneer in the adoption of a truly global HR strategy and in using technology in order to transform HR for more than 20 years. In its latest move, HP has integrated all recruitment technologies via the @HP portal to support a global HR self-service model.

The recruitment elements are just one component of the Global Human Resource Management System, which supports 147,000 employees in 178 countries. It provides content in 11 languages and provides self-service for 36 manager and employee transactions and nine additional standard HR transactions.

Quick facts:
•Global staffing practices and technologies were streamlined to support a global strategy and consistent staffing methodology worldwide.
•The approach does provide some degree of flexibility to support variations in staffing approaches and perspectives across geographic regions (Americas, Asia Pacific and Japan, and EMEA).

Best practices:
•Staffing methodology across all four regions is supported by a global workforce planning and staffing leadership team.
•Specific technology plans exist to drive the use of technology in:
-Experienced candidate recruitment
-University recruitment
-Intern recruitment
-Diversity recruitment

Best College Recruiting Program: WHIRLPOOL

Whirlpool has redesigned its university recruiting program to ensure a consistent pipeline of mid-level management talent through the Whirlpool Leadership Development Program.

Quick facts:
•Global rotation programs are developed along functional lines to ensure skill development according to the functions' pre-defined performance criteria. More than seven separate programs exist, covering everything from brand portfolio leadership to global supply chain management.
•Each leadership-program participant receives frequent feedback, a senior-level mentor, a tiered compensation package and a defined career path.

Best practices:
•Identified employment brand obstacles that would prevent them from hiring the volume and quality of top graduates that they needed. They then developed a strategy to "call out" negative perceptions, such as those of the appliance industry itself.
•Leveraged the brand identity of Ben Stein, a known and trusted celebrity, to reach out directly to the target audience by including him in all recruitment communications.
•Designed highly visible recruiting events at target schools that leverage partnerships with local organizations, entertainment venues and elsewhere.
•Developed a web-based portal specific to campus recruitment that focuses on the candidate experience versus administrative functionality.
•Highly selective leadership development mentor program. Managers selected to participate as mentors must go through a rigorous selection process and are then monitored closely to ensure that only managers who consistently produce results remain in the program.

SOURCE: www.erexchange.com

HR-Adviser

Диагностика «рабочих стилей»

Вы когда-нибудь замечали, что ваша работа строится в соответствии с определенным стереотипом? Наиболее устойчивые характеристики, проявляющиеся в поведении ежедневно, находят свое отражение в предпочитаемом нами «рабочем стиле».

«Спеши»
Люди с этим стилем хорошо справляются с работой, которую нужно сделать в сжатые сроки, успевают сделать много дел за короткое время. Они чувствуют себя на высоте, если справляются с заданиями в кратчайшие сроки, и переживают пик энергии в состоянии стресса и напряжения сил. Главным их преимуществом является количество выполненной работы. Однако они уделяют мало внимания подготовке, при наличии свободного времени могут откладывать начало работы «на потом», до тех пор, пока она не станет срочной, и только тогда приступают к ее выполнению, вследствие чего могут допускать ошибки.

«Будь совершенным (лучшим)»
Люди с этим стилем – полная противоположность «спешащим». У них ярко выражено стремление «быть совершенным»: никаких ошибок в работе, все должно быть сделано наилучшим образом. Их отличает организованность, так как они умеют планировать работу и вырабатывать стратегию преодоления потенциальных трудностей. Их трудно застать врасплох; работа у них идет планомерно и эффективно. На них можно положиться, когда работу нужно выполнить аккуратно. Точность, внимание к деталям, тщательность в работе – это их сильные стороны. К сожалению, сложности возникают, когда работа должна быть выполнена строго в срок, так как, стремясь выдать совершенный конечный продукт, они долго и кропотливо ищут возможные ошибки, постоянно вносят несущественные изменения.

«Радуй других»
Люди с таким стилем обычно хорошие члены команды. Они сторонники гармонии, обладают хорошей интуицией и внимательны к чувствам других людей. Рядом с людьми такого стиля хорошо работать, так как они способны проявлять терпение и понимание. Они могут сплотить команду тем, что мнение каждого ее члена будет принято во внимание. Проявляя искренний интерес и заботу к другим людям, они могут вовремя ободрить и успокоить человека, переживающего по поводу выполнения сложного задания. К сожалению, иногда они стараются быть излишне «хорошими»! Стремясь сохранить хорошие отношения, они могут воздерживаться от высказывания собственного мнения и позволяют другим реализовывать изначально ошибочные идеи, не говоря правды, чтобы не обидеть другого человека. А потом страдают, когда люди сердятся на них за то, что они их не предупредили о провале.

"Старайся"
Этот рабочий стиль связан со стремлением вложить все силы в выполнение какой-либо задачи, поэтому люди с таким стилем все делают с энтузиазмом. Пик энергии они испытывают, когда нужно сделать что-то новое, и им нравится, что можно оценить и использовать все возможности. Все аспекты задания будут тщательно проанализированы. Люди ценят такой подход и способность сдвинуть дело с мертвой точки. Руководители особенно ценят в таких сотрудниках то, что они часто добровольно берутся за выполнение новых задач. Однако людям с таким стилем часто не хватает терпения в достижении конечного результата, ибо первоначальный интерес и энтузиазм угасает задолго до выполнения задачи.

«Будь сильным»
Люди с этим стилем сохраняют спокойствие в стрессовой и напряженной ситуации, они хорошо преодолевают кризисные моменты. Такие люди воодушевляются, когда нужно проявить выдержку и стойкость. Именно они в сложных ситуациях способны мыслить логично и принимать разумные решения, в то время как другие впадают в панику. Благодаря невозмутимости и способности решать любые рабочие вопросы, таких людей неизменно считают надежными и уравновешенными сотрудниками организации. Их проблема заключается в том, что им трудно признать свои слабости, и любую неудачу они склонны квалифицировать как слабость. Коллеги могут чувствовать себя неуютно из-за отсутствия у них проявления эмоций. Особенно это проявляется тогда, когда большинство людей испытывает стресс. Их трудно понять, поскольку они не склонны показывать свои чувства.

Как можно использовать знание своего рабочего стиля? Прежде всего, следует сознательно взять на вооружение сильные стороны предпочитаемого вами рабочего стиля, не принимая во внимание его слабые стороны. Знание слабых сторон вашего рабочего стиля позволит понять, как вы организуете свое рабочее время. Вы можете соответствующим образом скорректировать планирование рабочего дня и свое поведение.

Если для вас характерен рабочий стиль «Спеши», вам стоит планировать достаточное количество времени на выполнение задания, особенно на стадию подготовки, которую вы особенно склонны укорачивать. Иногда нужно сознательно замедлять работу, особенно когда необходимо, чтобы другие люди успевали «переварить» информацию. Надо научиться выслушивать собеседника, не перебивая его, а иногда и переспрашивать, чтобы убедиться, что вы правильно поняли его. Также важно научиться спрашивать людей об их потребностях, а не строить свои собственные
предположения на этот счет.

Если вы «перфекционист» (рабочий стиль «Будь совершенным»), вам необходимо чаще расслабляться и принимать то, что и вы сами несовершенны. Ошибки – это важная часть процесса обучения. Вы должны понимать, что важно соблюдать сроки выполнения работы и видеть конечную цель.

Если вы привыкли постоянно «радовать» окружающих (рабочий стиль «Радуй других»), то не позволяйте загружать себя ненужными запросами и несущественными просьбами, вы должны учиться твердо сказать «нет» – часто, для того чтобы сохранить разумные границы, нужен лишь твердый отказ, произнесенный в вежливой форме.

Если вы все время «стараетесь и пытаетесь» что-либо сделать (рабочий стиль «Старайся»), то вам нужно контролировать свое чувство скуки на этапах завершения проекта. Иногда вам просто необходимо преодолеть себя и продолжить работу, несмотря на угасающий интерес к данному занятию.

Если вы привыкли «всегда быть сильным» (рабочий стиль «Будь сильным»), то, пожалуй, это рабочий стиль, который наиболее сложно определить в себе. Ваши возможные слабости могут быть хорошо скрыты. Перед тем как браться за выполнение какой-либо задачи, следует хорошо проанализировать возможные требования и оценить наличие соответствующих ресурсов. Вы также должны признать то, что нет ничего плохого в том, чтобы обратиться за помощью к другим.

ИСТОЧНИК: www.personal-mix.ru

HR-Expert

How Do We Adapt Six Sigma to Our Strategic Human Resources Management?

Question: How does Six Sigma relate to human resources practices? And is the strategy limited to manufacturing, or might we use it at our service company?

Answer: Six Sigma is a methodology that focuses on understanding and meeting customers’ needs by using a variety of tools, especially statistical analyses, to drive performance metrics. Although its roots are in manufacturing, there’s no reason you can’t adopt Six Sigma for your service environment.

You could use Six Sigma to tackle a variety of strategic human resources projects, such as:
•Lowering turnover
•Paring prescription drug costs
•Reducing injuries at work
•Improving recruiting time-to-fill

Six Sigma methodologies include a project plan known as DMAIC that is used to improve business processes within human resources. DMAIC is an acronym that describes the basic steps you take:
Define – Identify the problem
Measure – Establish metrics to quantify
Analyze – Figure out what the metrics tell you
Improve – Craft a solution based on your analysis
Control – Find a way to sustain improvements

Let’s take an example. Say you want to reverse a trend of high turnover. You would:
Define the problem: reducing unwanted turnover.
Measure: identify key measurements underlying turnover.
Analyze: understand key factors and trends that create turnover.
Improve: identify and execute a plan to address those factors.
Control: implement controls to lower turnover on an ongoing basis.

Historically, human resources professionals have helped with the heavy training requirements when their organizations adopt Six Sigma, either in whole or in part. So expect to play a pivotal role in equipping your workforce. Aside from training, other issues you may need to address include: setting rewards and recognition for project teams; staffing those teams geared toward improving your business processes, and instilling Six Sigma methodology as a staple of your workplace culture.

If you’re like most human resources professionals, you initially might be uncomfortable with the statistical aspect of Six Sigma. Yet it enables you to get beyond merely measuring HR activities and focus on strategic goals. When integrated with your human resource management practices, Six Sigma should help you improve service levels and efficiency. For your customers, few things are more highly prized.

SOURCE: www.workforce.com

ОБЗОР ПРЕССЫ

Бизнес №11 (686), 2006

Раздел «Деньги. Банкир недели», с. 50:
Интервью с председателем правления банка «Мрія» Константином ВОРУШИЛИНЫМ, который рассказывает о тенденциях развития банковской сферы Украины.

Раздел «Управление. Обучение», с. 60:
Эксперты утверждают, что в США, например, ажиотаж вокруг тренингов давно прошел. Сейчас многие американцы уверены, что тренинги – «пустая трата времени». К таким выводам пришли исследователи международного консалтингового агентства Hudson после проведения опросов, в которых приняли участие 1674 респондента. Около трети опрошенных сомневаются в пользе последних тренингов, в которых они приняли участие, а 12% респондентов заявили, что эти мероприятия не принесли им никакой пользы и были «напрасным времяпровождением». Тем не менее ежегодный объем тренингового рынка в США составляет $51 млрд. В Украине по уверениям местных, доморощенных экспертов, ситуация совершенно противоположная – спрос на тренинговые услуги растет. О подобном явлении говорили за круглым столом руководители тренинговых и консалтинговых компаний, менеджеры крупных корпораций, представители малого и среднего бизнеса.

Бизнес №12 (687), 2006

Раздел «Управление. Новости», с. 63:
Изолированное хамство
На помощь страдающим от невоспитанности персонала боссам пришли новейшие технологии. Недавно американские ученые разработали необычную краску, которая позволяет на время перекрасить доступ к мобильным сетям в помещениях. Нанотехнологии позволяют добавлять в краску, применяемую для обработки стен, сверхмалые частицы меди. Подобное настенное покрытие предлагается использовать в сочетании с электронным устройством для фильтрации радиоволн. За счет этого блокируются одни сигналы и пропускаются другие, например, звонки в службы экстренной помощи. Кстати, подобные разработки существуют и в России. В Украине же о чудо-краске пока не слышали.

Бизнес №13 (688), 2006

Раздел «Управление. Советы консультанта», с. 64:
Консультант по маркетингу: как выбрать лучшего?
Издатель и автор книг по маркетингу Игорь МАНН предлагает 11 вопросов, ответы на которые станут мерилом уровня «соответствия» консультантам-претендентам.

Тест 7-11 (seven-eleven):
Оценка уровня консультанта
1. Имеет большой практический опыт маркетинговой работы
Задайте вопросы: «Какой у вас практический опыт работы (сколько лет)?», «С какими заказчиками вы работали?», «Над какими проектами?». Не помешают отзывы предыдущих клиентов (заказчиков) консультанта, но особенных надежд на них не возлагайте.
2. Имеет опыт в других областях бизнеса (продажи, финансы)
3. Имеет хороший теоретический бэкграунд
Хороший консультант обладает теоретическими познаниями соразмерно практическому опыту. Спросите его, есть ли у нег диплом МВА, ученая степень, преподавал (преподает) ли он, написал ли какие-то статьи или книги, приглашают ли его для участия в конференциях? Какие книги по маркетингу и менеджменту он прочитал за последние три месяца и может посоветовать вам?
4. Имеет хорошие партнерские связи с узкими специалистами
Маркетинг – это область многих смежных знаний. Отлично, если ваш консультант работает в компании, которая может оказать вам комплексные услуги.
5. Предлагает нестандартные идеи
Выбирая консультанта, вы выбираете не только качество, но и количество идей, которые он вам предложит, а вы их купите. Выдал ли он на-гора пару хороших идей во время разговора с вами? Какими идеями, которые он предложил другим заказчикам, он гордится?
6. Пишет короткие и конкретные отчеты
Бич консультантов – многостраничные туманные отчеты. Попросите показать вам образец отчета, который консультант сделал для клиентов.
7. Проводит короткие встречи
Признак хорошего консультанта – уважение к вашему времени. Пришел вовремя, встреча была короткой и конкретной – и вы уже можете оценить претендента по этому критерию.
8. Говорит «неконсультантским» (человеческим) языком
Во время первой встречи запишите услышанные непонятные термины. Чем их больше, тем их хуже для вас. Ваш консультант, имеющий хорошую теоретическую подготовку, должен говорить понятно.
9. Доступен 24/7
Как и семейный врач, консультант, с которым вы собираетесь работать, должен быть постоянно доступен. Оговорите эту возможность во время встречи.
10. Готов отвечать за результаты
Самый сложный вопрос теста. Практика консультирования заключается в том, что, как правило, консультанты не несут ответственности за предлагаемые изменения. Но если вы услышите фразы: «Мы гарантируем, что…», «Я лично отвечаю…» – это основание поставить «да» и по этому критерию.
11. Приятен в общении («бизнес-друг»)
Вам и вашим коллегам придется общаться с консультантом не один раз и при самых разных обстоятельствах. Очень хорошо, если вы подумаете: «Хорошо, если бы такой человек работал у нас». Но не позволяйте данному критерию за счет манипуляций перевесить все остальные.
За каждый положительный ответ кандидат получает по 1 баллу, за отрицательный – 0.
http://www.business.ua/i688/a22584/

Раздел «Компании и рынки. Большая тема», с. 112:
Интервью с заместителем генерального директора строительной компании «Градострой» Алексеем МАРКУСЕМ, который рассказывает о схемах привлечения от населения средств для строительства.

Бизнес №14 (689), 2006

Раздел «Деньги. Банкир недели», с. 60:
Интервью с председателем правления Ощадбанка Александром МОРОЗОВЫМ, который рассказывает о программе развития банка.

Раздел «Управление. Человеческий бизнес», с. 76:
Красота-то какая!
По результатам исследования американских экономистов, людям с непримечательной внешностью платят на 9% больше, чем их «крокодилистым» коллегам. Ну а красавчикам, независимо от пола, приплачивают – они изначально получают на 5% больше «серых мышей», к тому же им гарантирована более успешная карьера. Однако, по мнению психологов, приятная для восприятия окружающими внешность, как правило, имеет мало общего с природной красотой. Самое главное: чтобы казаться привлекательным, нужно быть уверенным в себе, излучать оптимизм и уметь восстанавливаться после поражений. По мнению экспертов, именно эти факторы определяют успех в достижении карьерных высот на 70% и только на 30% – факторы профессиональные. Изучив более 200 тыс. анкет успешных карьеристов, психологи сделали вывод, что быстрее профессионально растут те, кто меньше ноет, получает удовольствие даже от самых простых вещей и, самое главное, умеет искренне улыбаться. Так что у наемного персонала появился шанс использовать неочевидные ресурсы для стимулирования карьерного роста.
http://www.business.ua/i689/a22599/

Раздел «Компании и рынки. Люди дела», с. 102:
Интервью с вице-президентом AES Corp., директором AES в Украине, Гарри ЛЕВЗЛИ, который рассказывает о рынке энергетики и планах работы компании в Украине.

Компаньон №10 (474), 2006

Связанные одной целью
На одном из своих семинаров американский консультант в области менеджмента Марк ДеЮлио сказал: «Некоторые руководители всерьез полагают, что цель группы – нечто само собой разумеющееся, что она витает в воздухе…Мол, если люди пришли сюда работать, они должны понимать, что мы тут делаем и к чему стремимся. Это заблуждение! Цель обязательно нужно сформулировать и донести до всех членов группы, которые должны ее поддержать». Идея управления по целям (Management by Objectives – MBO) заключается в том, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для последующей работы и оценивают достигнутые результаты, интегрируя, таким образом, цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. В Украине управление по целям не так распространено, как в США. Его исповедуют, как правило, компании, имеющие зарубежные корни, или просто крупные фирмы, чьи лидеры помешаны на модных управленческих моделях. Но, по мнению Ярославы Бутенко, управляющего партнера «Компании Корпоративных Тренингов» (СТС), из этих фирм только 5-10% реализуют подход в полной мере. Остальные делают это только на бумаге, отдавая дань моде или требованиям западных партнеров. Таким образом, управление по целям зачастую превращается в профанацию. А все потому, что руководители не могут «продать цели» своим подчиненным. Подход плохо реализуется не только у жестких руководителей. Есть определенные недостатки и у «мягких» боссов. Они зачастую не требовательны, не умеют работать с возражениями, настоять на своем.

Компаньон №12 (476), 2006

ВРЕМЯ – деньги или ДЕНЬГИ – время?
Насколько жестким должен быть тайм-менеджмент руководителя? Чем больше человек стремится успеть, тем больше он нервничает. А чем больше нервничает, тем меньше успевает. Получается замкнутый круг. Может ли разорвать его тайм-менеджмент? Своим мнением делится Ваче Давтян, президент компании «Промкабель Электрика»: «Главное – понять, что тайм-менеджмент – не догма, а набор эффективных инструментов для успешного ведения бизнеса. Из этих инструментов можно выбрать тот, который максимально соответствует твоему мировоззрению, типу личности и потребностям. Не нужно расписывать свой завтрашний и послезавтрашний день по минутам. Но уметь чувствовать время и расставлять приоритеты необходимо. И не только для того, чтобы эффективно работать. С этим связано состояние счастья, гармонии. Если человек понимает, что делает что-то очень важное, приближающее его к заветной цели, он счастлив. Если же он целый день проводит в бесполезной суете, то чувствует себя уставшим и неудовлетворенным. Кстати, насчет приоритетов. В стандартном курсе тайм-менеджмента приоритетность дел определяется так: важные и срочные; срочные и неважные; важные и несрочные; несрочные и неважные. А Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» написал, что у хорошего менеджера не бывает дел «срочных и важных»: все важные дела нужно заранее планировать и делать вовремя, а не в авральном режиме. Также он считает, что дела «несрочные неважные» вообще можно не делать, их можно, к примеру, делегировать. Или вообще забыть. Но с этим я не вполне согласен. Есть дела несрочные и неважные с точки зрения бизнеса (например, ответить на звонок жены или помочь другу), но они важны с точки зрения жизненных ценностей человека. Я понял, что тайм-менеджмент должен быть гибким, нужно планировать только 60% своего рабочего времени, чтобы оставалось время на всякие неожиданности, на текучку, которую нельзя предусмотреть, но которая всегда возникает».

Компаньон №13 (477), 2006

Интервью с генеральным директором компании «Украинские радиосистемы» Сергеем МИРОНОВЫМ о старте компании «ВымпелКом» на украинском рынке сотовой связи.

Инструкция для направленного культивирования топов
Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают выращивать их сами. McKinsey провел опрос 6 тыс. менеджеров 50 американских корпораций. Исследование показало, что для эффективной подготовки новой смены руководителей компаниям следует действовать в пяти направлениях:
1. Предоставлять сотрудникам возможность развиваться. Конечно, не все организации могут похвастаться наличием большого числа руководящих позиций. Но даже в фирмах, занимающихся одним видом бизнеса, у самых перспективных сотрудников может оказаться достаточно возможностей для роста (скажем, при наделении их широкими полномочиями и автономией в принятии решений).
2. Выявлять самых талантливых сотрудников. Согласно опросу, лишь 14% исполнительных директоров знают своих «отличников». Сможет ли компания дать зеленый свет перспективным сотрудникам, если о них ничего не известно? Решить проблему поможет система аттестации персонала. Начать можно с ежегодного рассмотрения руководством дел всех менеджеров и выявления 20% самых успешных.
3. Назначать талантливых сотрудников на разные должности. Сколько менеджеров работают в крупной компании и сколько людей могли бы занимать эти должности? А сколько шансов для развития будет потеряно, если на руководящие места в подразделениях станут претендовать лишь сотрудники этих подразделений? Если ко всему учесть нежелание руководителей отпускать от себя способных сотрудников, можно оценить масштаб упущенных возможностей.
4. Не назначать лучшего из лучших. Большинство опрошенных руководителей полагают, что их компаниям стоит иногда назначать на ответственную должность способных людей, даже если они пока к ней не совсем готовы. Нужно иногда рисковать, учитывая не только опыт кандидата, но и его потребность в карьерном росте.
5. Удалить с ключевых постов «посредственностей», у которых нет потенциала для роста и которых подчиненные не воспринимают как пример для подражания. Даже если такие сотрудники занимают несколько важнейших

Галицкие контракты №11, 2006 13 марта 2006 г.

Геометрия скандала
Типология конфликтов на управленческом уровне:
Конфликты, связанные с распределением статусов и власти
Открытыми и явными такие конфликты становятся, когда владельцы стремятся навязывать свою волю наемным управленцам, или же управленцы разного уровня пытаются отобрать часть полномочий высшего руководства компании. Возможен также конфликт вследствие нездорового соперничества сотрудников компании за свой статус в организации.
Конфликты, возникающие вследствие невыполнения подразделениями своих функций
возникают в кризисных ситуациях, например, при слиянии/поглощении компаний, расширении видов деятельности, увеличении числа совладельцев и т.д. В этих случаях непосредственный руководитель компании вынужден отложить работу и заниматься внутриполитическими вопросами предприятия.
Конфликты, связанные с неадекватным разделением полномочий в компании
Во многих компаниях директор по персоналу наделен мощными функциями управленца, что создает конфликт между ним и непосредственными руководителями бизнес-деятельности. Тот же эффект наблюдается, если ключевую управленческую должность занимает профессионал в определенной области, например, специалист по маркетингу, тогда основные ресурсы выделяются на продвижение продукта и разработку маркетинговых приемов, исследований и т. п., при этом соответственно уменьшается финансирование производства.
Конфликты на базе формальных и неформальных норм поведения в организации
В большинстве крупных организаций есть нормативный документ, который регулирует правила поведения и методы ведения бизнеса. Часто этот документ остается лишь формальностью.
Конфликты, связанные с нарушением коммуникации в организации
Если диалог владелец – топ-менеджер не выстроен на надлежащем уровне и не предусматривает открытость, полноту и достоверность обмена информацией – конфликты неизбежны.
Межличностные конфликты
Причиной может быть банальная психологическая несовместимость характеров и темперамента владельцев компании и нанятых управленцев.
Конфликты, связанные с недостатком полномочий
Причиной может быть недоверие владельца управленческому опыту нанятого топа.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/1120067082.html

Галицкие контракты №13, 2006 27 марта 2006 г.

Интервью с Мартином ЭЛЛИНГОМ, бывшим владельцем Первой лизинговой компании, которая была продана французской финансовой группе Societe Generale. Г-н Эллинг объясняет причины такой продажи и рассказывает о рынке лизинга в Украине.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/3/1320067131.html

Интервью с менеджером бизнес-подразделения малых и средних предприятий компании «Киевстар» Андреем ШЕХОВЦОВЫМ о новой услуге «Мобильный Менеджер» и в целом о возможностях, которые дает мобильная связь для деловых людей.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/34/1320067145.html

Деловая столица №13 (255), 2006

Интервью с генеральным директором компании Wienerberger Маркусом ШВАЙГЕРОМ о намерениях компании создать собственное производство облицовочного кирпича в Украине.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=34&article_id=25007&arc_num=265

Карьера №4 (90) апрель 2006 г.

Руководить стрессом
Автор: Фаина ФИЛИНА
Чем, по большому счету, стресс руководителя отличается от стресса обычного менеджера? Тем, что решения управленца, принятые в состоянии «помраченного сознания», могут привести к краху компании. Еще один важный момент – стресс руководителя может спровоцировать стресс у подчиненных. Чтобы не допустить этого, начальнику нужно выработать собственную стратегию поведения в кризисной ситуации. Руслан Ильясов, директор по персоналу компании Alcoa, считает, какой бы неразрешимой ни казалась проблема, руководителю в первую очередь необходимо именно взять себя в руки. Можно воспользоваться старинным методом: вздохнуть, выдохнуть, успокоиться и досчитать до ста. Действовать на эмоциях неправильно, в таком состоянии неизбежна потеря адекватности. Чтобы справиться с трудностями, нужно уметь абстрагироваться и спокойно смотреть на ситуацию со стороны. Руслан рассказывает о примере из личного опыта: «Передо мной поставлена задача – удержать трех высококлассных специалистов, чтобы те не ушли к конкурентам. Для этого я должен на 30% поднять им зарплату. Однако так я не смогу вписаться в кадровый бюджет. А ведь он – основной критерий, по которому меня будут оценивать в конце года как HR-директора. В результате приходится нервничать, ломать голову». Одним из способов решения подобной проблемы является анализ опыта коллег. «Я периодически наблюдал ситуации, когда HR-руководители доплачивали сотрудникам из своего кармана. Только так им удавалось убить двух зайцев – сохранить ценные кадры и вписаться в бюджет», – говорит Руслан. Его девиз: «Если на работе у вас не возникает никаких конфликтов и трудностей, значит, вы недостаточно хорошо работаете».
Полная версия статьи на: http://www.kariera.idr.ru/items/?item=932

Элитный персонал №11 (448) 21 марта 2006 г.

Поставщик звезд
Автор: Дмитрий ЕРОФЕЕВ
Рынок услуг по организации праздников растет год от года. А вместе с ним растет и спрос на профессиональных event-менеджеров: все нити праздника – в их руках. О новой для России специальности рассказывает Виктор Мцариашвили, генеральный директор агентства развлечений «Квартет А»: «Вопреки расхожему мнению, event-менеджер – это не массовик-затейник. Мы управленцы, а не артисты оригинального жанра. Праздник не состоится, если мы не организуем правильно работу множества людей – сценаристов, ведущих, танцоров, певцов, фокусников. Нам приходится работать с массой подрядчиков: они устанавливают свет и звук, монтируют сцену, помогают организовать транспорт для перевозки гостей и оборудования, готовят костюмы. Их очень много: вспомните, в конце любого телешоу в титрах всегда идет внушительный список лиц, причастных к проведению праздника. У нас профессионалом считается тот, кто сумеет организовать совместную работу всех этих людей гладко, быстро и эффективно. Event-менеджер – это распорядитель и координатор. Его работа отчасти похожа на работу дирижера большого оркестра, где каждый знает свою партию и должен вовремя вступить. Успешны в нашем бизнесе те, кто сочетает знания менеджмента и психологии с актерским мастерством. Эти навыки позволяют быть убедительным в общении с заказчиками, коллегами, подрядчиками».
Полная версия статьи на: http://www.e-personal.ru/article.php?id=4432

Секрет фирмы №12 (147) 27 марта 2006 г.

Экзамен исподтишка
Автор: Юлия ФУКОЛОВА
Отношения соискателей и кадровиков похожи на дипломатическую войну. Одни пытаются скрыть свои недостатки, другие – до них докопаться. В результате появляются нестандартные подходы к оценке кандидатов. В среде HR-менеджеров Владимир Малешин, начальник кадрового управления группы «Гута», известен не только своей страстью к физиогномике. Он разработал собственную методику экспресс-интервью и уверяет, что, задав кандидату каких-нибудь 10 вопросов, можно быстро получить наиболее значимую информацию. «Попросите кандидата нарисовать свой психологический портрет с помощью трех прилагательных. И сразу получите информацию о его личностных качествах, а также о самооценке, – говорит Малешин. – Точно так же полезно попросить его ранжировать свои профессиональные навыки – что человек умеет лучше всего делать». Конечно, соискатель может сказать неправду, но это легко проверить, если предложить ему мини-тест. Например, для кадровиков Малешин придумал такой емкий экзамен. Он предлагает кандидатам список аббревиатур – HRM, KPI, BSC, MBO, HAY, PF16 и др. Если человек не знает расшифровки таких терминов, это дает повод расстаться с ним. Наконец, автор методики предлагает соискателям расставить четыре цвета по приоритету – красный, желтый, синий и зеленый (к Максу Люшеру это упражнение никакого отношения не имеет). Согласно многолетним наблюдениям Малешина, руководители обычно первым выбирают красный цвет – сказывается потребность быть лидером. Желтый предпочитают неординарные креативные люди, которые способны взглянуть на проблему с неожиданной стороны. Синий – цвет спокойствия и уравновешенности, он нравится кандидатам, способным выполнять монотонную работу. А зеленый указывает на ярко выраженную потребность в коммуникациях с другими людьми. Так это или нет, можно проверить только на опыте. Но автор пообещал разработать в ближайшее время еще и цветовые портреты профессий.
Полная версия статьи на: http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=68173ED8-3E5D-4539-A2C0-FFD902D10268&sectionOID=&rubricOID=BD0D6831-CB37-468A-AF58-272BDBA304C2&pubOID=E9DDBCF6-12E1-48C0-BFF3-5C4FF65880EA

Охота на стимул
Автор: Елена ПРОВОТОРОВА
В компании «Ликор», продающей канцтовары, поставили цель увеличить валовую прибыль на 35-40%. В городе, где работает компания, много крупных предприятий, в которых культура делопроизводства растет на глазах и делает востребованным все более широкий ассортимент канцтоваров. Именно за их счет руководство компании и решило нарастить сбыт. Казалось, достаточно будет повысить эффективность отдела по работе с корпоративными клиентами. Его сотрудники должны четко представлять, какие канцтовары не только закрывают каждодневные потребности, но и оптимизируют рабочее пространство заказчика. А для этого и от самих сотрудников «Ликора» требуется определенная фантазия. Чтобы развить творческий потенциал сотрудников, в компании проводили деловые игры, приглашали самых творческих специалистов из других отделов, но все осталось по-прежнему. Получив подряд несколько отказов на «креативное» предложение, продавцы приходили к выводу: предлагать лучше то, что точно понадобится: бумагу, ручки, карандаши. В компании считают, что проблема не в организационных просчетах и творческом потенциале сотрудников. Устраиваясь на работу, каждый из них успешно прошел тесты на логическое мышление и скорость принятия решений. Дело в отсутствии эффективных развивающих программ и стереотипах, оставшихся с прежних времен. Что заставит сотрудников выработать нестандартный подход к продажам? Как проверить, разделяют ли они новые цели?
Полная версия статьи на: http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=6B4D5005-CFE8-4193-9EFB-FC2904959A64&magOID=E9DDBCF6-12E1-48C0-BFF3-5C4FF65880EA&mnodeID=1370

Секрет фирмы №13 (148) 3 апреля 2006 г.

Две сверхновые
Автор: Юлия ФУКОЛОВА
Бизнес-образовательное сообщество сегодня напоминает муравейник, в который кинули камень. Новость о том, что в России будут создавать две новые школы, да еще и мирового уровня, произвела эффект разорвавшейся бомбы. Одну из этих школ построят в Подмосковье с нуля. Ее «рабочее» название – Московская школа управления. Другую (Высшую школу менеджмента) создадут на базе факультета менеджмента Санкт-Петербургского университета. Как говорит ректор ИБДА Сергей Мясоедов, «нам давно была нужна красивая идея в области бизнес-образования, потому что сегодня 90% людей не понимают, чем оно отличается, скажем, от программ второго высшего». «Новые школы нам на руку: шуму больше будет», – заявил другой ректор. И действительно, повод для разговоров появился отменный. Во-первых, у истоков московской школы стоят крупные бизнесмены во главе с председателем совета директоров инвестиционной компании «Тройка Диалог» Рубеном Варданяном. Во-вторых, речь идет о суммах, которые до сих пор и не снились российским бизнес-школам. Государство выделяет на каждый из проектов по 1,5 млрд руб., кроме того, школы планируют самостоятельно привлечь на свое развитие еще по $100-200 млн.
Полная версия статьи на: http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=4CBAADCE-BDA3-4578-8D79-4B2A3CE6F223&magOID=22AC0EE3-45DE-4313-AAC5-BC96400E7C98&mnodeID=1370

Секрет фирмы №15 (150) 17 апреля 2006 г.

Штрафной угар
Авторы: Юлия ФУКОЛОВА, Дмитрий ЛИСИЦИН
Как показывают результаты исследования, проведенного недавно Национальным союзом кадровиков по заказу «Секрета фирмы», отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. 15% опрошенных считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. Впрочем, 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с материальными и моральными наказаниями. Подавляющее большинство, 88% компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя. На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль за рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов, перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры (подробнее результаты исследования см. здесь и на сайте www.kadrovik.ru).

Как правильно наказывать сотрудников
Разработать систему стандартов. Это самое главное, но и самое сложное во всей практике наказаний. Если компания хочет каким-то образом ограничить и направить в нужное русло поведение сотрудника, то сперва надо поставить «флажки», за которые нельзя заходить, а уже потом подключить «электрический ток». Если такую систему не разработать с самого начала, люди будут считать наказания несправедливыми и неэффективными.
Разработать нормативы, то есть размер штрафов. Главный принцип – наказание всегда соразмерно преступлению. Меры должны быть чувствительными и в то же время соответствовать представлениям сотрудников о справедливости. При назначении размера штрафов компании изучают опыт коллег, учитывают размер зарплат персонала, особенности местного рынка труда и т.п. Иногда полезно провести фокус-группы с менеджерами и сотрудниками.
Донести информацию до сотрудников. Разработав систему наказаний, компания должна правильно ее коммуницировать и довести основные положения до сведения персонала. Система должна быть понятной сотрудникам всех уровней, иметь внутреннюю справедливость и логику, чтобы не возникало разночтений. Обычно подобную информацию сообщают на общих собраниях коллектива, чтобы сразу снять вопросы и разъяснить все нюансы новых правил.
Систему наказаний нужно применять последовательно. Если проступок совершен, а сотрудника не наказали или, наоборот, наказали слишком сурово, это может дискредитировать систему в целом. И в дальнейшем компании будет очень сложно убедить людей в справедливости своих решений. Только последовательное применение системы наказаний будет способствовать повышению дисциплины и ответственности сотрудников.
Отслеживать эффективность системы наказаний. Это нужно делать хотя бы раз в полгода или год, потому что практика наказаний не является чем-то застывшим. В случае необходимости компаниям стоит отменять или корректировать некоторые положения.
По информации компании «Экопси консалтинг»
Полная версия статьи на: http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=E6CA2826-E203-4009-B37F-21D68214BC8B&sectionOID=&rubricOID=BD0D6831-CB37-468A-AF58-272BDBA304C2&pubOID=DC820795-C5CD-479B-A430-BA337E623F68

Секрет фирмы №16 (151) 24 апреля 2006 г.

Уравнение счастья
Автор: Гузэль ФАЗУЛЛИНА
Китайцы вывели простое, довольно аскетичное правило: счастье – это когда есть, кого любить, что делать и на что надеяться. Если развить эту мысль и сформулировать ее в новой парадигме офисного пространства, то получится, что существует три основных слагаемых «формулы счастья». Это личная жизнь, самореализация и защищенность.

Калькулятор счастья
S (Счастье) = F {Х (личная жизнь), Y (защищенность), Z (самореализация)}
Сходится при следующих условиях:
1) Х (личная жизнь): семья должна быть тылом, а не линией фронта
2) Y (защищенность): как правило, связана с доходом, а значит, с работой. Параметр должен быть измеримым, прогнозируемым (краткосрочные и долгосрочные горизонты)
3) Z (самореализация): служит удовлетворению творческих потребностей и личных амбиций, ведет к созданию ценности, продукта – результата увлечений
4) Х = Y (личная жизнь и карьера должны быть сбалансированы)
Если Х < Y, то добиться самореализации не удастся
Если Х > Y, личная жизнь терпит крах, а работа становится убежищем от проблем и неустроенности
5) Y = Z (идеальный вариант, когда служебные задачи соответствуют задачам самореализации)
6) S не зависит от уровня дохода
7) S не равно внешнему успеху
Полная версия статьи на: http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=D9EF1111-3198-41EB-A7F2-5585A3FB3114&sectionOID=&rubricOID=BD0D6831-CB37-468A-AF58-272BDBA304C2&pubOID=7F6EED35-B1AE-436C-803C-7A1CE120B32E

Кадровый менеджмент №4 апрель 2006 г.

Метапрограммное интервью от А до Я
Автор: Светлана ИВАНОВА
Как правило, в ходе собеседования вы задаете кандидатам биографические вопросы по резюме. Наверняка соискатели легко отвечают на них, рассказывая в основном то, что выгодно им. Достаточно ли информации для выбора лучшего кандидата вы получаете в ходе подобной беседы? Ведь соискатель повествуют вам только о прошлом опыте. А где гарантия того, что он будет так же успешен в новых условиях, в вашей компании? Как распознать его реакцию на будущие события и спрогнозировать будущие его поступки? Получить ответы на эти вопросы и «расшифровать» кандидата в ходе беседы вам поможет использование методов лингвистического анализа речи и анализ метапрограмм. Слушать речь кандидата, в первую очередь, обращая внимание не на содержание, а на структуру построения фраз, – один из самых надежных способов оценить тип мышления кандидата и его восприятие действительности.

Значение метапрограмм
№ Метапрограммы Что показывает данная метапрограмма
1Тип референции Что играет главную роль при принятии кандидатом решения: его собственное мнение или мнение его окружающих людей
2Стремление – избегание Что из предыдущего опыта кандидата вызывает негатив с его стороны. Насколько он ориентирован на поиск ошибок или негатива
3Процесс – результат На что больше ориентирован кандидат в работе: на процесс или на результат
4Одиночка – менеджер – командный игрок Как кандидат позиционирует себя в рабочих отношениях: предпочитает работать один, в команде или готов управлять коллективом
5Процедуры – возможности Каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Соответствует ли характер выбранной деятельности склонности человека
6Сходство – различие Ориентируется ли кандидат в своих поступках на свой предыдущий опыт или стремится к изменениям и изобретает новые способы решения задач
7Содержание – окружение Какова установка кандидата: на общение с людьми или ему проще взаимодействовать с предметами, цифрами и техникой
8Активность – рефлективность К чему больше склонен кандидат: к активным действиям или аналитике, пассивен или инициативен
Полная версия статьи на: http://www.kdelo.ru/kd.pl/page--state/id--2139

Ведомости №54 (1581) 29 марта 2006 г.

Именной доход
Неблагозвучная фамилия – залог успеха
Автор: Анастасия ДАГАЕВА
В специалисте, который хочет получить хорошую работу, все должно быть прекрасно: и резюме, и внешность, и фамилия. Последнее нередко становится ключевым фактором успеха. Могила и Жуликов результативно работают в сфере недвижимости, юрист Хренов – преуспевающий адвокат. И только Краха не взяли в финансисты. Алексей Могила более пяти лет занимается недвижимостью. Он директор департамента риэлторской компании Penny Lane Realty. Бок о бок с Могилой трудится Максим Жуликов, ведущий специалист по коммерческой недвижимости Penny Lane Realty. «Это так необычно – увидеть в буклете по аренде и продаже офисных и жилых помещений фамилию консультанта – Жуликов», – делится впечатлениями коллега Могилы и Жуликова Оксана Кутишенко, менеджер по управлению персоналом Penny Lane Realty. «Сразу возникает желание познакомиться с этим человеком», – добавляет она. А фамилия Могила, убеждена Кутишенко, говорит о надежности и конфиденциальности. «Есть поговорка «нем как могила», представляете, как это на руку нашим клиентам», – отмечает она. «Самый распространенный казус с моей фамилией – это ударение на второй слог, после чего – в силу разнообразия русского языка – появляется множество словосочетаний», – рассказывает Александр Хренов, партнер коллегии адвокатов «Юков, Хренов и партнеры». «Это очень помогает разрядить обстановку, – говорит Хренов. – Например, сидишь с клиентами несколько часов подряд, все устали, тяжело, а впереди еще просмотр кипы документов. Я и говорю: «Ну и хренов адвокат у вас». После нескольких минут смеха находятся силы для дальнейшей работы».
Полная версия статьи на: http://www.gipp.ru/openarticle.php?id=11991

Профкапитализация
Автор: Марк РОЗИН
На рынке труда действуют те же законы, что и на товарном рынке: одни менеджеры «продаются» лучше и стоят дороже, другие не пользуются спросом у работодателей. Успешнее всего дела обстоят у тех, кто смог создать собственный брэнд – узнаваемую и востребованную «торговую марку». О чем нужно помнить, приступая к его созданию, и как получить от него максимальную отдачу?
1. Для начала ответьте на три вопроса: «Кто должен обо мне знать?», «Что должны обо мне знать?» и «Как они обо мне узнают?». От ответов зависит аудитория, на которую ориентирован брэнд, его характеристики, а также каналы распространения информации.
2. Аудитория брэнда, как правило, включает три основные группы: прямые работодатели; рекрутеры и хедхантеры; участники профессиональной среды. Постарайтесь приобрести знакомых во всех трех группах и поддерживайте отношения.
3. Следующим шагом необходимо определить содержательные характеристики, которые вы планируете заложить в свой брэнд. Для этого сначала определите запрос рынка, изучите успешные примеры построения карьеры. Проанализируйте свои сильные личностные стороны и профессиональные достижения и соотнесите их с требованиями рынка. В идеале вам следует выбрать такой образ, который будет востребован на рынке и одновременно наиболее органичен для вас. Мимикрия, не опирающаяся на реальные способности, редко бывает успешной.
4. В качестве примеров популярных брэндов вы можете ориентироваться на следующие образы. «Западник» – выпускник западного МВА, работал за границей или в иностранной компании в России, верит в силу лидерства и командной работы. «Технократ» – верит, что все определяют системы, сторонник регламентов и оптимизации бизнес-процессов. «Производственник» – лично лил металл, добывал и обогащал уголь, производил бумагу и т.п. «Пожарник» – отличный антикризисный менеджер, способен спасти любую ситуацию. «Человек системы» – вхож в любые структуры, знает всех на неформальном уровне, влиятелен, не на виду.
5. Не старайтесь объединить в своем брэнде слишком много нагрузок, ограничьтесь одной конкретной ролью. Много – не всегда хорошо. Ваш брэнд должен обладать четким позиционированием. Даже негативные, но яркие составляющие имиджа (конфликтность, жесткость, нетерпимость и т.п.) работают лучше, чем размытый брэнд.
6. Выстраивайте действия в соответствии с выбранной ролью. Сформулируйте «легенду» – громкую и запоминающуюся историю успеха. В ней должны фигурировать именно те качества, на основе которых строится ваш брэнд. Если вы «западник» – напоминайте о своем опыте работы в иностранной компании. Если вы «пожарник» – распространяйте информацию о победе над забастовочным комитетом.
7. Проанализируйте свой словарь (сленг). Ваша речь должна максимально соответствовать брэнду.
8. Если только ваш брэнд не развивается по сценарию «человек системы», вам необходимо тщательно планировать свое перемещение из компании в компанию. Время сотрудничества с одним работодателем опасно растягивать более чем на 4-5 лет (рынок может забыть о брэнде), как и сокращать на срок меньше одного года (утрачивается доверие).
9. Необходимое условие поддержания брэнда – уход только в растущий, преуспевающий бизнес. Для «пожарника» допустимый вариант – переход в крупную компанию, переживающую не лучшие времена.
10. Приступая к работе в новой компании, начинайте с проектов, содержательно соответствующих вашему брэнду. Если вы «технократ», запускайте проект по упорядочиванию бизнес-процессов и внедрению KPI's. Если вы «западник», инициируйте программу развития лидерства. Не забудьте дать проекту название, которое приживется в организации. Название поможет сделать проект известным как внутри, так и вне компании.
Полная версия статьи на: http://www.mm.com.ua/russian/evolution/evolution_text?pm_article1_toShow=40987

Ведомости №63 (1590) 11 апреля 2006 г.

Культурный шок
Основная причина увольнений – неспособность прижиться в коллективе
Автор: Мария ПОДЦЕРОБ
Двое из трех увольняющихся сотрудников уходят потому, что они не смогли вписаться в корпоративную культуру, говорится в исследовании британской рекрутинговой компании Jobsite. Выход – научиться оценивать шансы кандидата еще на этапе собеседования. Дмитрий Агарунов, владелец издательского дома GameLand, чтобы набирать только тех, кто приживется в его компании, разработал собственное ноу-хау. Для начала, говорит он, был разработан «брэнд-код компании», т.е. те ценности, которые должны разделять все сотрудники. Их всего четыре: «умение ладить с другими людьми», «духовность», «желание менять мир» и «умение заботиться о других». А разделяют ли эти ценности кандидаты, становится известным после прохождения психометрических тестов и нескольких собеседований. «Если человек суперпрофессионал, но не подходит по своей внутренней культуре, то я его на работу не возьму. Себе дороже», – считает Агарунов.
Полная версия статьи на: http://www.mm.com.ua/russian/evolution/evolution_text?pm_article1_toShow=41063

Ведомости №70 (1597) 20 апреля 2006 г.

Зарплаты недостаточно
Автор: Анастасия ДАГАЕВА
Пытаясь привязать к себе ключевых сотрудников, некоторые компании идут на то, чтобы заключать с ними опционные соглашения. Эксперты считают, что этот метод срабатывает только по отношению к руководителям высшего звена. Из 24 000 сотрудников телекоммуникационной компании МТС в 85 регионах России право на опционы имеют 200 человек, рассказывает Дмитрий Прохоренко, вице-президент по управлению персоналом компании. «Таким образом, собственниками МТС могут стать не только топ-менеджеры, но и руководители уровнем ниже», – поясняет он. «Если специалист увеличивает доходы компании, то вполне логично предложить ему опцион, – рассуждает Антон Порядин, руководитель направления «Стратегия и организация» консалтинговой компании A.T.Kearney. – Таким образом, личное благосостояние не только высшего руководства, но и ряда других сотрудников напрямую зависит от роста капитализации всей компании, т.е. фактически люди работают на себя».
Полная версия статьи на: http://www.bankir.ru/analytics/personal/10/51086

Кадровый менеджмент, 2006

Бонус класса премиум
Автор: Владимир ПРАВОТОРОВ
Сегодня российский рынок труда в сегменте топ-менеджмента – это «рынок кандидата». Именно к этому привела так называемая война за таланты, длящаяся уже несколько лет, когда на сравнительно малое число высококлассных руководителей высшего звена претендовало куда большее количество компаний. Работодатели готовы предложить руководителям различные сочетания премий, бонусов и льгот. И это приносит свои плоды: многие талантливые менеджеры принимают решение о переходе в новую компанию именно в стремлении получить максимальный компенсационный пакет. Премии и бонусы, независимо от категории сотрудников, направлены в первую очередь на мотивацию и повышение лояльности персонала. Но суммы премий, а также принципы их начисления для топ-менеджеров сильно отличаются от аналогичных для линейного персонала и менеджеров среднего звена. В крупных российских компаниях сегодня при разработке стратегии начисления премий и бонусов топ-менеджеров стараются придерживаться мировых тенденций в этой области. Годовые премии для руководителей в российских компаниях часто называются management bonus. Они обычно зависят от результатов деятельности компании и выполнения личных и корпоративных целей менеджеров. «Корпоративные цели обычно имеют вес 30%, – рассказывает Марина Новикова, вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом компании «Вымпелком». – Индивидуальные цели оцениваются в 70% и отличаются для каждого руководителя. По итогам года мы оцениваем не только, что сделали руководители, но и как они это сделали». И если топ-менеджер достиг, например, только индивидуальных целей, то он вправе получить только 70% от общей (фиксированной) суммы бонуса. Причем компании обязательно перед этим проводят оценку руководящего персонала, и лишь при условии получения положительной оценки менеджерам выдается годовая премия. В компании «Вымпелком» эта сумма выплачивается двумя частями (через полгода), причем только в случае достижения не менее 85% от заявленных корпоративных целей.
Полная версия статьи на: http://magazine.hrm.ru/db/hrm/8F081D1668FCC0A9C32571250039B93E/category.html

Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы
Автор: Антон РЯГУЗОВ
Эксперты предлагают свое видение ситуации в сфере кадрового менеджмента в 2006 году и описывают десять основных тенденций в этой области. В свете реформ, происходящих в бизнесе, демографических сдвигов и стремительного развития новых технологий есть один главный вывод, который фактически приобрел статус императива: «В новых условиях специалисты по персоналу должны взять на себя новые обязательства и выступить в новой роли. Причем сделать это нужно без промедления». Действительно, сегодняшние задачи профессионалов в сфере управления персоналом отличаются комплексностью и разнообразием. Например, HR-специалистам приходится решать проблемы, связанные с оптимизацией расходов по медицинскому и пенсионному страхованию, а также выработкой методов уменьшения числа коллективных судебных исков против работодателей. В ходе недавнего исследования журнала HR Executive были опрошены британские эксперты по управлению персоналом. Они выделили десять тенденций, на которых будет сфокусировано внимание HR-специалистов во всем мире в 2006 году.
Полная версия статьи на: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?tendency

Top-Manager, 2006

Обучающий юмор
Профессиональные тренеры должны заставить слушателей смеяться, добиваясь того, чтобы во время каждой сессии раздавался хотя бы один взрыв хохота. Юмор в тренерской кухне может быть и ингредиентом, и вкусовой добавкой, и самостоятельным блюдом. Специалист по психологии творчества, автор бестселлера «Элементы практической психологии» Рада Грановская советует во время лекций использовать не менее чем по одному наглядному примеру или анекдоту каждые 15 минут. Рецепты «люмора» (L-humour, от англ. Learning humour) разнообразны и просты. Каждый бизнес-тренер может выбрать рецепт по вкусу, а еще лучше – изобрести свой на основе элементарных компонентов: скрытых противоречий, парадоксов и метафор деятельности обучаемых сотрудников. Веселые разминки и обсуждение анекдотов при их правильном подборе помогают обучающимся сотрудникам самим провести аналогии с реальной практикой и сделать выводы. Например, в тренинге эффективных переговоров при освоении методов «игры на площадке партнера» участники анализируют анекдот про кавказские правила дорожного движения.
Советский турист на вокзале в Тбилиси подзывает такси и думает прокатиться с ветерком. Первый перекресток машина на полном ходу пролетает на красный свет.
Турист в панике:
- Ты что на красный-то едешь?!
- Э, дарагой, тэбя вэзет настаящий джигит!
На втором светофоре та же история.
- Слушай, любезный, я сюда отдыхать приехал, а не подыхать.
- Э, дарагой, тэбя вэзет настаящий джигит!
На третьем светофоре наконец-то зеленый. Турист вздыхает с облегчением, а таксист бьет по тормозам.
- Ну-у?! А теперь-то чего?
- Э, дарагой, по этай улице можэт ехать другой настаящий джигит!
После анекдота целесообразно обсудить особенности логики таксиста и туриста. Мог ли турист, не дожидаясь скрипа тормозов, понять, что будет происходить? Учащиеся вспоминают реальные ситуации из собственной переговорной практики, когда после долгих разногласий им удавалось понять логику партнера.
Полная версия статьи на: http://top-manager.ru/?a=1&id=953

Анонсы статей

Политики предоставления служебных и льготных автомобилей в Украине
Автор: Анна СОКОЛЬЧУК, консультант проекта Frontier Data Services
Сейчас уже никто не спорит на тему необходимости удержания ценных специалистов в компании. Акценты работы HR-менеджеров сдвинулись от поиска и подбора персонала к его оценке, обучению и мотивации. Одним из элементов мотивации являются компенсации и льготы, предоставляемые сотрудникам – так называемый социальный пакет. Он является неотъемлемой составляющей имиджа компании, не только мотивирует сотрудника, но и делает его более лояльным к компании-работодателю. Не стоит забывать и о том, что принципы корпоративной культуры также должны быть отображены в компенсационных политиках. С целью построения в своих компаниях оптимальных компенсационных политик менеджеры и специалисты по компенсациям и льготам анализируют тенденции на рынке заработных плат. Составляющие социальных пакетов отличаются не только в разных компаниях, но и внутри одной организации. Они подробно описаны в обзоре заработных плат, который ежегодно составляет компания Frontier Data Services. В данной статье подробно рассматривается политика предоставления персональных автомобилей, автомобилей совместного пользования, а также возмещения со стороны компании издержек использования личного автомобиля в служебных целях.
Полностью статью можно прочитать в новом номере журнала «Управление Персоналом» №4 (151) апрель 2006

«Охотники за головами» открыли сезон
Продажа персонала в Украине становится выгодным бизнесом. Если еще два-три года назад эксперты оценивали вес отрасли в $100 млн/год, то сейчас эта цифра приближается к $500 млн и имеет все шансы увеличиваться на 20-30% ежегодно. Данный факт не ускользнул от внимания иностранных рекрутеров: недавно о своем выходе на наш рынок заявили россияне, не исключены и европейские «премьеры». Массовая экспансия новичков уже в ближайшем будущем может существенно изменить расстановку сил в отрасли. По данным Ассоциации региональных кадровых агентств, на сегодняшний день в Украине работает порядка 300 фирм, специализирующихся на подборе персонала, причем ежегодно эта цифра увеличивается на 20%. Потенциальных инвесторов привлекает невысокий входной порог: затраты складываются из стоимости аренды офиса и зарплаты внутреннего персонала.
Полностью статью можно прочитать в новом номере газеты «Деловая столица» №18-19 (260-261) от 08.05.2006

Полезные советы по формированию кадрового состава профессиональных продавцов
Автор: Татьяна АНТРОПОВА
Услуги и сервис становятся основными конкурентными преимуществами компаний на розничном рынке, а ключевой фигурой в разработке стандартов обслуживания является продавец-консультант. Благодаря профессионализму и компетентности персонала сети получают возможность не только привлечь и удержать клиентов, но и обеспечить обратную связь, выступая источником информации о покупательских предпочтениях для менеджмента компании. На первый план выходят обучение техникам продаж и искусству взаимодействия с клиентом. Так, управляющая компания сети ТРЦ «Мега» заключает с арендаторами площадей контракт, в котором последние обязуются проводить специальные тренинги среди персонала. В роли провайдера тренингов выступает компания SLG International, которая проводит обучение для всего персонала «Меги». Таким образом, стандарты обслуживания во всех магазинах сети находятся на одном уровне. Программа обучения, проводимого компанией SLG International, состоит из пяти модулей. Первый модуль – S1 – представляет собой вводный общий курс, а S2 – это регулярные тренинги среди торгового персонала. Основу этих тренингов составляют принципы философии компании ИКЕА, учитывающие специфику российского ритейла (основатель STI Int. начинал карьеру в качестве менеджера одного из магазинов ИКЕА). Этот модуль рассчитан на группы из 20 человек. Модули S1 – S3 (последний модуль – тренинг по безопасности) являются обязательными для всех сотрудников, работающих в торговых залах магазинов «Меги». Кроме обязательных тренингов в программе также предусматривается и обучение по желанию и за дополнительную плату – модули Mega Star и Mega Coach. Первый модуль рассчитан на развитие навыков продаж у тех сотрудников, которые планируют из продавцов переквалифицироваться в sales managers, а второй посвящен вопросам управления работы магазинов – store management. По словам представителя компании SLG Int. в России Мэтса Левина, эти тренинги были специально разработаны для российского торгового персонала сети «Мега», и нигде в мире больше такая практика не применяется.
Полная версия статьи на: http://www.kontakt.ru/digest/issues/fresh/files/interes.html

Менеджеров руками не трогать!
Если что-то где-то происходит, то у этого обязательно должна быть цель. Вопрос в том, какая. Формально цель «Выставки живых менеджеров» (MANAGEX), которая проходила 25-26 марта в Государственном центре современного искусства, была в том, чтобы найти людей, работающих в области менеджмента, которые бы согласились несколько часов провести в креслах в качестве экспонатов. На самом деле целей и смыслов оказалось намного больше…«Выставка живых менеджеров» – концептуальный проект, в котором в качестве арт-объектов выступают реальные менеджеры. Кроме работы в должности менеджера (любого уровня), интереса к современному искусству, а также некоторого терпения к участникам не предъявляется никаких требований. Форма одежды свободная. Пока вы сидите в кресле, можно читать, писать, работать на ноутбуке, общаться с посетителями выставки, желательно только, чтобы вы не очень громко разговаривали. Почему именно менеджеры? «Своего рода таинственность присутствует, вероятно, в любой профессии, но именно менеджеры обладают каким-то магическим знанием или особо секретным оружием. Иначе трудно объяснить их триумфальное распространение в современном мире. Влияние этой профессии настолько велико, что она стала не только социальным, но и культурным феноменом. Чтобы окончательно рассеять сомнения в этом, мы проводим нашу «Выставку живых менеджеров». Так считают организаторы проекта Александр Каффка и Елена Шматко. А вот какая реакция была у менеджеров, которым предложили участие в проекте. Кстати, всех участников нашли на одном из закрытых профессиональных форумов в интернете.
Полная версия статьи на: http://www.e-xecutive.ru/publications/friday/article_4056/

НОВОСТИ Internet-сайтов

«Киевстар» – лучший работодатель
По результатам исследования, проведенного международной консалтинговой компанией Ernst&Young среди 13 крупнейших украинских компаний, «Киевстар» признан лучшим работодателем Украины. Каждый месяц в компанию приходят около 100 новых сотрудников. В течение 2005 г. штат «Киевстара» увеличился на 60%. Сейчас в компании работает 3297 сотрудников, основную часть которых составляют представители технической и маркетинговой функций, включая департамент сервисного обслуживания клиентов.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9709&Callback=list

Итоги конференции «Современные технологии на службе HR» в Днепропетровске
28 марта в г. Днепропетровске состоялась конференция «Современные технологии на службе HR» в рамках Регионального тура партнеров-2006, в котором принимают участие шесть компаний, работающих в областях, связанных с различными аспектами управления персоналом (HeadHunter.COM.UA, Группа компаний NORDIC, АНКОР, FRONTIER Data Services, ЛИГАБизнесИнформ и Международный Институт Бизнеса). Это первый проект такого рода в Украине, который нацелен на обмен знаниями в области управления персоналом.
Конференция, которая проводилась при поддержке Днепропетровского университета экономики и права, привлекла более 70 участников, в основном специалистов HR-отделов крупнейших компаний области. Наибольший интерес вызвали темы, связанные с поиском персонала, развитием организации, аутсорсингом и работой с обзорами заработных плат. Организаторы-партнеры тура считают свой проект способом привлечения внимания к передовым наработкам в области управления персоналом и началом доброй традиции обмена профессиональным опытом между коллегами. Конференции в рамках Тура проводятся в ведущих региональных вузах, где партнеры Тура организовывают образовательные сессии для студентов на темы построения карьеры.
Следующая остановка Регионального тура партнеров-2006 – Донецк (26 апреля). В этом году конференция «Современные технологии на службе HR» также пройдет в Одессе, Харькове и Львове.
Более подробно: www.headhunter.com.ua/tour

Итоги выставки «Кадровый менеджмент и Executive MBA»
23 марта в г. Киеве, в отеле «Премьер Палас», прошла Международная профессиональная выставка «Кадровый менеджмент и Executive MBA». Выставка проводится в Украине второй раз и пользуется все большим успехом среди посетителей. В этом году выставка собрала более 1200 человек – менеджеров по персоналу, руководителей компаний и подразделений, специалистов по корпоративному обучению и корпоративным мероприятиям, представителей ведущих деловых и специализированных изданий. В выставке приняли участие более 30 компаний, предлагающих такие услуги, как бизнес-образование в Украине, России и за рубежом, тренинги, подбор персонала, консалтинг, программное обеспечение для HR-отделов, e-learning. Посетители также могли приобрести HR-литературу и периодические издания по кадровому менеджменту. Многие компании участвовали в выставке в этом году впервые, а ряд участников прошлого года представили свои новые продукты. Отдельным событием стало участие в выставке всемирно известной бизнес-школы DUKE (Fuqua School of Business), которая представила посетителям несколько видов программ формата Executive MBА. Представители школы отметили, что киевский рынок является перспективным для международных программ, рассчитанных на руководителей, о чем свидетельствует высокий уровень и заинтересованность посетителей выставки. Большой интерес вызвали презентации и мастер-классы специалистов в области управления персоналом, проходившие в рамках выставки в отдельном зале. Докладчики поделились опытом по вопросам обучения и подбора персонала. Многие посетители особо отметили масштабность выставки этого года, наличие возможностей для общения с представителями ведущих компаний и большой объем полезной информации. В Киеве очередная выставка «Кадровый менеджмент и Executive MBA» пройдет 2 ноября 2006 г.
По информации, предоставленной компанией

Global Management Challenge – это:
•Соревнование №1 в мире по стратегическому менеджменту, основанное в Португалии в 1980 году.
•Существует в 21 стране мира.
•За 26 лет в GMC приняло участие 330 000 топ-менеджеров со всего мира.
Соревнование Global Management Challenge в Украине проводится впервые. В 2006 г. в соревновании примет участие 400 команд (2000 управленцев) ведущих национальных и мультинациональных компаний. Команда-победитель будет представлять Украину на меджународном финале в Макао (Китай).
Условия проведения соревнования – на сайте http://challenge.in.ua/.

883,90 грн – средняя зарплата в Украине в январе-феврале 2006 г. Таким образом, за год номинальная оплата труда выросла в среднем на 35,3%. Самыми высокооплачиваемыми специалистами остаются работники финансовой отрасли: средняя зарплата по сектору равна 1727,64 грн. Выгодно работать и в сфере транспорта (особенно авиации), связи и промышленности. Меньше всего получают медики и работники сельского хозяйства.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/3/1420067171.html

Зарегистрирован законопроект «О профессиональном развитии персонала на производстве»
Этим законопроектом предполагается усовершенствовать нормативно-правовую базу в сфере профессионального развития работников, занятых в сферах экономики, повысить их профессионально-квалификационный уровень путем создания эффективной системы профессионального обучения кадров на производстве, их аттестации и сертификации. Предлагается также осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение нужд современного производства в рабочих и специалистах высокой профессиональной мобильности.
По информации сайта: www.liga.net

Кабинет Министров намерен ввести минимальную почасовую оплату труда
С 2007 года Кабинет Министров намерен ввести минимальную почасовую оплату труда как государственную социальную гарантию. Предполагается, что размер минимальной почасовой заработной платы будет устанавливаться ежегодно вместе с размером ежемесячной минимальной зарплаты законом о государственном бюджете Украины на соответствующий год, с учетом прожиточного минимума и средней зарплаты.
По информации сайта: www.korrespondent.net

Минюстом будет проводиться гендерно-правовая экспертиза законодательства
Женщины Украины теперь могут не опасаться, что их гражданские права будут ущемлены каким-либо нормативным актом. Кабинет Министров распорядился все проекты нормативных документов, а также действующие акты тщательно проверять на предмет наличия в них положений, способных нарушить равенство полов. Такое решение зафиксировано в правительственном постановлении от 12 апреля 2006 года «О проведении гендерно-правовой экспертизы».
По информации сайта: www.liga.net

Украина занимает четвертое место в мире по числу мигрантов
Украина занимает четвертое место в мире по числу мигрантов. Численность мигрантов из других стран, проживающих на территории Украины, в 2005 году достигла 6,8 млн человек. Первую позицию занимают США, где насчитывается 38,4 млн мигрантов или 20,2%. Второе место у России, с показателем 12,1 млн человек. Третье место занимает Германия (10,1 млн, 5,3%). Из республик бывшего СССР в первую «двадцатку» попал Казахстан, он занимает 17 позицию (2,5 млн, 1,3%).
По информации сайта: www.podrobnosti.ua

Корпоративное чувство юмора
Американские компании, настойчиво ищущие собственный философский камень успеха, активно используют популярные за океаном корпоративные тренинги, направленные на личностное развитие сотрудников. В США индустрия тренингов – одна из самых быстрорастущих, ее оборот, по разным оценкам, превышает $15 млрд. И все бы ничего, но то, как это иногда делается, может дать фору героям любых юмористических передач. Так, например, авиационный гигант Boeing, занимаясь личностным развитием топ-менеджеров, рекомендует им излагать на бумаге все произошедшие неудачи, а затем сжигать листы в ритуальном акте корпоративной «смерти» и «воскрешения». Корпорация Honeywell отправляет своих руководителей в командировку – изучать традиции индейских племен. Надо полагать, для постижения мудрости. А для полного раскрепощения подойдет рецепт профессора одной из американских бизнес-школ: он предлагает своим студентам средь бела дня выходить в центр кампуса и кричать что есть духу. В качестве альтернативы желающие могут притвориться куском пиццы или тарелкой с желе. Ну а самые робкие – просто полаять. После этого, видимо, никакие бизнес-проблемы не страшны.
http://magazine.hrm.ru/db/hrm/605DC5F049689C62C3257137002C8D25/category.html

КАДРОВЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ

«Квазар-Микро» в Украине доверили Анатолию Вересу
Компания «Квазар-Микро» объявила о назначении Анатолия Вереса на должность генерального директора. Данное назначение состоялось в рамках реализации программы по созданию в «Квазар-Микро» института региональных менеджеров. До этого назначения г-н Верес возглавлял дирекцию корпоративных продаж в Украине. На посту генерального директора «Квазар-Микро» в Украине г-н Верес сосредоточится, прежде всего, на развитии бизнеса компании в госсекторе, финансово-кредитном, телекоммуникационном и других ключевых рынках. Среди текущих задач, стоящих перед г-ном Вересом – развитие технологии управления крупными международными проектами, в которых задействованы ресурсы «Квазар-Микро» в Украине и других странах присутствия.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9652&Callback=10

У «Франсавто» новое руководство
У эксклюзивного импортера автомобильной марки Citroen – компании «Франсавто» – новые назначения в высшем руководстве. Появление новых должностей связано с ростом объемов продаж и развитием дилерской сети. Директором по продажам и маркетингу стал Карпусь Вячеслав Иванович, который занимал аналогичную должность в торговом доме Niko. Директором по развитию дилерской сети назначен Пирог Вадим Владимирович, в прошлом – начальник отдела по развитию дилерской сети в «АВТ Бавария». Основная задача, возложенная на новое руководство «Франсавто», – активное расширение торговой и сервисной сети, повышение качества услуг и гарантийного обслуживания. В планах компании – увеличение дилерской сети до 40 компаний во всех регионах.
По информации сайта: www.companion.ua

В Европейской бизнес-ассоциации смена руководства
Новым президентом Европейской бизнес-ассоциации стал Фредрик Свинхуфвуд, генеральный директор компании «Тетра Пак Украина». Ранее данную должность занимал Берн Маркстедт, генеральный директор компании Avis Rent a Car & Fleet Services Ukraine, который занимал должность президента ассоциации с 2003 по 2005 год.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9366&Callback=6

В «Вимм-Билль-Данн» новый CEO
Тони Махер назначен главным исполнительным директором (CEO) компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания». Г-н Махер имеет тридцатилетний опыт работы в международном секторе продуктов питания и напитков в системе компании «Кока-Кола». Тони Махер занимал различные руководящие позиции в системе «Кока-Кола» в фирмах, оперирующих в Западной, Восточной и Центральной Европе. Он был региональным управляющим директором компании CCHBC, где он руководил регионом, охватывающим практически половину всего бизнеса компании.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9408&Callback=6

Герхард Шредер нашел еще одну работу
Бывший канцлер Германии Герхард Шредер будет работать советником в Rothschild Group – одной из ведущих в мире инвестиционных банковских групп. 61-летний известный немецкий политик принял приглашение работать в Европейском консультационном совете группы, который занимается Восточной Европой, Россией, Турцией и Китаем.
http://www.korrespondent.net/main/149176

HR-Факты&Цифры

3rd Annual TALENT MANAGEMENT & LEADERSHIP DEVELOPMENT 2006
22-23 May 2006, Hotel Meliá Barcelona*****, Spain
Last year marcus evans hosted over 400 senior Talent Management & People Development professionals across all sectors! It is truly a cosmopolitan event with participants from; Austria, Belgium, Croatia, Denmark, Estonia, Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Ireland, Israel, Italy, Latvia, Netherlands, Norway, Portugal, Romania, Russia, Saudi Arabia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey, UK & Ukraine.

Attending this conference will enable you to:
* Implement a Global Talent Management System for Top Performance
* Let go of the War on Talent, moving towards internal development & retention
* Tailor recruitment strategies to increase personalised connection
* Introduce innovative tools to effectively boost your talent pool
* Develop Talents to become Leaders: Human Capital Planning

For registration, programme information and other event enquiries please contact:
Mr Ola Samuelsson
Senior Marketing Manager, Europe
marcus evans
Tel: +44 (0)20 7647 2325
Email: OlaS@marcusevansuk.com
WWW: www.thewar4talent.com

Flextronics plans to hire 80,000
Flextronics said it will increase sales by 63% to 25 billion US Dollars in three to four years time from now. The company also plans to hire 80,000 new staff globally. About 60-70 % of the new hires will come from Asia, primarily in China and India, and will comprise manufacturing, management, engineers and support staff. Over the next 12 months, Flextronics will add 20,000 new staff in Asia. Flextronics currently see the highest growth in digital TVs and mobile parts.
SOURCE: www.evertiq.com

World's most admired companies
On FORTUNE's global list, General Electric is No. 1 again, for the sixth time in eight years, while Toyota raced up the list to finish in second place. Which other companies made the top 10?
General Electric
Toyota Motor
Procter & Gamble
FedEx
Johnson & Johnson
Microsoft
Dell
Berkshire Hathaway
Apple Computer
Wal-Mart Stores
SOURCE: See full list at http://money.cnn.com/magazines/fortune/globalmostadmired/top50/

Electrolux to open two new fabs in Poland
The Swedish white goods maker Electrolux will open two new factories in Poland. The new factories will this year be established in Olawa and Swidnica. The total investments of this action will reach EUR40 million. The manufacturing at the Olawa site will start in April and the Swidnica factory will be up and running by the end of this year. "We hope that after three years the Olawa factory will produce 600,000 washing machine a year," Electrolux spokesperson Magdalena Bulera said.
SOURCE: www.evertiq.com

Foxconn to start layoffs in Hungary
Foxconn Hungary Kft seeks to cut costs and increase efficiency, making a total of 300 out of 3000 employees redundant in early May. Nearly 65% of the employees that will be removed are Slovak citizens. According to a spokesperson for the local job centre this layoff will unlikely create a major problem in the job market as technical staff is in heavy demand by the region's manufacturing and assembly plants. Despite this layoff Foxconn is not planning to decrease its production volume in Hungary. A new unit will soon be added. Foxconn is currently the second largest employer in Komárom, Hungary.
SOURCE: www.evertiq.com

КОМПАНИИ И РЫНКИ

Деловая столица №12 (254), 2006

Компания «Астелит», которая предоставляет услуги мобильной связи под брэндом life:), подписала контракт с компанией Nokia на поставку оборудования для создания и разворачивания своей сети в западных и восточных областях Украины.

Деловая столица №13 (255), 2006

Французский банк Credit Agricole подписал договор о покупке киевского Индустриально-экспортного банка. Credit Agricole ставит новые рекорды – за Индэкс Банк собираются выложить сумму, в 7,1 раза превышающую его нынешний капитал. Французам будет продан 98%-ный пакет акций банка. 100% акций были оценены в $260 млн.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=8&article_id=24976&arc_num=265

Галицкие контракты №11, 2006 13 марта 2006 г.

ЕБРР может предоставить «Миттал Стил Кривой Рог» кредит на $200 млн. Средства должны пойти на повышение производительности труда на меткомбинате и внедрение энергосберегающих технологий.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/31/1120067049.html

Швейцарская компания Swissport – один из крупнейших мировых операторов по наземному обслуживанию пассажиров в аэропортах – приобрела 51% акций украинско-британской компании «Интеравиа». Последняя является дочерним предприятием отечественной авиакомпании «Международные авиалинии Украины» и специализируется на наземном обслуживании пассажиров в международном аэропорту «Борисполь».
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/30/1120067058.html

Галицкие контракты №13, 2006 27 марта 2006 г.

Финской инвестиционной компании Finnish Fund for Industrial Cooperatio Ltd разрешили приобрести более 25% акций ЗАО «Запорожье Кран Холдинг». Холдингу принадлежит 24,9% Запорожского завода тяжелого машиностроения.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/3/1320067136.html

Компаньон, 2006

Французский банк BNP Paribas завершил сделку по приобретению 51% акций «Укрсиббанка», который в скором времени будет переименован в «УкрСиббанк BNP Paribas Group». Ребрендинг уже получил одобрение НБУ и будет осуществлен по всем подразделениям и дочерним финучреждениям банка. Кроме того, «УкрСиббанк BNP Paribas Group» планирует увеличить до конца года сеть своих отделений в Украине до 1000 и создать собственную компанию по возврату долгов клиентов.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9624&Callback=10

Австрийская группа Raiffeisen International планирует продать «Райффайзенбанк Украина». Продажа «Райффайзенбанка Украина» сократила бы расходы на объединение с банком «Аваль».
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9499&Callback=66

Компания UMC заключила с российской компанией S&T International контракт на поставку оборудования для оснащения своих производственных систем.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9450&Callback=10

«ПриватБанк» первым в Украине начал выпуск самой престижной платежной карты MasterCard World Signia с золотым автографом владельца.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9406&Callback=6

«Правэкс-Банк» вводит новую услугу для корпоративных клиентов, которая позволяет сотрудникам оплачивать коммунальные счета прямо в своей компании. Для этого банк предлагает компаниям установить на обычный компьютер устройство для считывания платежной карты и специальную программу.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9422&Callback=66

Компания «САН Интербрю Украина» в 2005 г. увеличила свою долю на национальном пивном рынке на 0,3%, достигнув показателя 35,8%. Этот результат стал возможным благодаря росту объемов продаж и выведению на рынок новинок – Brahma и Staropramen.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9400&Callback=6

Ирландская компания Element Six Abrasives покупает полтавский завод по синтезу синтетических алмазов и выпуску алмазного инструмента. Согласно планам Element Six Abrasives, продукция украинского завода будет поставляться для дальнейшей переработки в Шеннон (Ирландия), где впоследствии будет адаптирована в основном для внутреннего использования при изготовлении поликристаллических изделий.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9398&Callback=6

Группа компаний «Кернел» с 2006 г. начала активное продвижение своей продукции на рынки стран СНГ. Сегодня подсолнечное масло ТМ «Щедрый Дар» продается в России, Беларуси, Молдове, Армении и Грузии. Продвижение будет реализовываться с помощью местных стратегических партнеров.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9422&Callback=66

2005 год можно считать рекордным для украинского рынка слияний и поглощений. Совокупный объем сделок, объектами которых стали национальные предприятия, достиг $7,3 млрд. На долю зарубежного капитала пришлось 95% от общей стоимости сделок. В 2005 г. две трети стоимости сделок по приобретению украинских компаний пришлись на металлургию и горнодобывающую промышленность.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9420&Callback=66

Австрийская группа Raiffeisen International объявила о рекордных результатах 2005 года. Чистая прибыль выросла на 83% и достигла 382 млн евро. Активы выросли на 41% и составили 41 млрд евро. Успешное IPO и крупнейшее приобретение в истории компании – украинский банк «Аваль».
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9377&Callback=6

Французская Alcatel SA и американская Lucent Technologies Inc. объявили о слиянии, которое приведет к созданию трансатлантического поставщика телекоммуникационного оборудования с оборотом $25 млрд. в год. Акционеры Alcatel будут контролировать 60% объединенной компании, однако пост президента получит глава Lucent Патриция Руссо. Руководитель Alcatel Серж Чурук возглавит совет директоров. Одновременно компании объявили о предстоящем сокращении 8,8 тыс. (около 10%) рабочих мест в объединенной компании, что позволит экономить $1,7 млрд. ежегодно в течение 3 лет.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=9396&Callback=6

Новый маркетинг, 2006

Сеть салонов связи «Евросеть» открыла свой 200-сотый салон в Украине. Юбилейная новая торговая точка начала свою работу в Киеве. С начала 2006 года «Евросеть» увеличила количество своих салонов в Украине более чем на 57%.
http://www.marketing.web-standart.net/news0$n!349171.htm

Корреспондент, 2006

Международная корпорация Microsoft назвала три украинских компании, которые, по мнению корпорации, оказывают наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине: металлургический комбинат «Азовсталь», Национальный банк Украины и «Укртелеком».
http://www.korrespondent.net/main/133670

НОВОСТИ Internet-сайтов

Банк «Аваль» переименован в «Райффайзен Банк Аваль». 21 апреля акционеры банка приняли решение о его переименовании, и теперь данное решение будет проходить соответствующее документальное оформление и регистрацию. Банк зарегистрирован в форме открытого акционерного общества.
http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=566

На украинский рынок мобильной связи выведена ТМ Beeline, под которой будет предоставлять свои услуги компания «Украинские радиосистемы», принадлежащая российской компании «ВымпелКом». С 11 апреля 2006 года офисы продаж Beeline открылись в шести областях Украины, включая Киев, Хмельницкий, Харьков, Одессу, Луганск, Днепропетровск. До лета офисы продаж планируют открыть во всех областных центрах Украины. Сеть УРС сейчас покрывает более 600 городов и населенных пунктов, а к концу 2006 года сеть Beeline охватит территорию, на которой проживает более 80% украинского населения.
http://www.e-xecutive.ru/news/piece_16272/

Шведский холдинг Bonnier Business Press вышел на украинский медиарынок, открыв информационный интернет-портал «Рынок.biz», в развитие которого он планирует вложить $1 млн евро. Сайт рассчитан на владельцев небольших предприятий, менеджеров среднего звена и тех, кто только собирается открыть собственное дело. Здесь будут размещаться отраслевые новости и анализ рынков.
http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=D0935027-170A-4D86-AE76-0ACD5A59B2C5&magOID=22AC0EE3-45DE-4313-AAC5-BC96400E7C98&mnodeID=1370

Книжные новинки

Мотивация
Авторы: Райнер НИРМАЙЕР, Манюель ЗАЙФФЕРТ

Добиться чего-либо без мотивации невозможно. Вопрос в том, как работает мотивация и как ее стимулировать – и у себя самого, и у кого-то еще. Успешные люди не сомневаются, что могут повлиять на ход событий, т.е. они убеждены в собственной эффективности, чтобы ни случилось. Первый гарант успеха – способность мотивировать себя самого.
#Какие факторы влияют на нашу мотивацию;
#Как мотивировать сотрудников;
#Оплата труда: почему деньги решают далеко не все;
#Модели карьерного роста как дополнительные мотивационные стимулы

Книга написана ясным и доступным языком, обильно иллюстрирована примерами и адресована широкому кругу читателей.

ИСТОЧНИК: www.ozon.ru

Сценарий для топ-менеджера.
Как построить карьеру руководителя в России
Авторы: Павел БЕЗРУЧКО, Марина ПАХОМКИНА, Ольга ПЕРЕКОПСКАЯ, Марк РОЗИН

Книга представляет собой одновременно и теоретическое исследование, и практическое руководство по построению управленческой карьеры в России. Весь материал основан на многолетнем опыте работы авторов в соответствующей области деятельности. Это первое в своем роде издание, описывающее основные принципы и особенности карьерного роста в условиях современного российского рынка труда. Издание адресовано людям, находящимся на разных этапах построения карьеры: от топ-менеджеров до тех, кто только начал этот непростой путь. Издание написано практиками, которые имеют богатый опыт взаимодействия с руководителями больших организаций и работы в области развития людей и построения карьеры топ-менеджеров.

ИСТОЧНИК: www.ozon.ru

Автор: Shevtsova Kateryna

Другие статьи по данной тематике:

1. HR Outlook №11 (164) от 5 июня 2009 г.

2. HR Outlook №10 (163) от 22 мая 2009 г.

3. HR Outlook №9 (162) от 8 мая 2009 г.

Все статьи по теме Информационный дайджест от компании "Допомога"

Все тематики

Информационный дайджест от компании "Допомога"

Работа в Украине с POSADA.com.ua

Вакансии. Работа в Киеве, в Харькове, в Донецке, в Одессе, в Днепропетровске, во Львове

Примеры запросов:
Технологии и продукты Яндекса
партнерские программы
Блог Яндекса

Рекрутинговые
сайты

27/12/2009: 7 правил безопасной корпоративной вечеринки

27/12/2009: Семь трендов 2009 года, которые изменили мир

27/12/2009: Средняя зарплата в Украине выросла на 5 грн.

27/12/2009: В Германии опасаются промышленного шпионажа со стороны Китая и России

27/12/2009: Financial Times выбрала "Человека года"

другие новости...

Поиск резюме по Украине
- Поиск резюме по Киеву
- Поиск резюме в Донецке
- Поиск резюме в Днепропетровске
- Поиск резюме в Харькове
- Поиск резюме в Одессе

Проект: Бюро Маркетинговых Технологий © Администрация сайта: posada@posada.com.ua Участие в проекте — ST-V.com (создание сайтов)