HR Outlook №11 (164) от 5 июня 2009 г. (30/06/2009)

Информационный дайджест для специалистов по управлению персоналом

СОДЕРЖАНИЕ
HR-Article
Новые роли в репертуаре HR-менеджера

HR-Tool
О рекомендациях: а оно нам надо?
HR-Advice

Changing Corporate Culture HR-Practice
Способы раскрытия талантов: если компании нужны 30 000 звезд

Обзор прессы

HR-Факты&Цифр

Компании и рынки

Книжные новинки

Polls&Discussions
Источник: www.vedomosti.ru

HR-Цитата
Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них Г. Селье
Будем благодарны за Ваши дополнения, замечания и предложения в адрес редакции компании «Кадровое агентство «ДОПОМОГА»
(г. Киев): hroutlook@dopomoga.org.ua

Новые роли в репертуаре HR-менеджера
Автор: Анна Власова

Одновременно играть все роли невозможно. Такое изредка бывает в кино с помощью монтажа или дублеров. Реальную жизнь не смонтируешь по кадрам, поэтому ваша роль в компании уникальна. Одну и ту же пьесу, одну и ту же роль можно сыграть совершенно по-разному, изменив акценты в зависимости от задумки режиссера, возможностей продюсера, вкусов публики и таланта актеров. С течением времени происходит переосмысление ценностей, и социальный заказ неминуемо влияет на репертуар актеров. Репертуар HR-менеджера украинских компаний сегодня также требует переосмысления и расстановки новых акцентов. В этой статье хочу поделиться идеями, которые возникли относительно новой роли HR-менеджера в украинских компаниях на фоне выступления Эдгара Шайна, профессора MIT Sloan School of Management (США) в сентябре 2007 года в IEDC-Bled School of Management (Словения). Надо сказать, что Э. Шайн является всемирно признанным гуру в вопросах организационной психологии и организационной культуры, карьерной динамики и лидерства, а его книга «Организационная культура и лидерство» вошла в сотню самых лучших книг по бизнесу всех времен и народов. Откуда ветер дует Сначала посмотрим, на фоне каких глобальных тенденций происходят изменения в HRM. А также проанализируем, как эти изменения влияют на репертуар украинских компаний. На мой взгляд, самое главное, что необходимо понять HR-менеджерам и другим руководителям, — это то, что глобализация коснулась абсолютно всех. Причем не имеет значения, работаете вы в узкоспециализированной нише бизнеса, производите продукцию на экспорт или только для внутреннего рынка, работаете по международным стандартам или нет. Многие HR-менеджеры наивно полагают, что если их компания не имеет в Украине прямых зарубежных конкурентов, то они находятся вне влияния глобализации. Они не учитывают тот факт, что рынок труда кардинально изменился за последние годы и продолжает меняться. Поскольку сегодня границы открыты, легальная и нелегальная миграция рабочей силы — это сложившийся факт. Требования рынка труда формируются не нами, а теми возможностями, льготами и привилегиями, уровнем зарплат, которые предлагают транснациональные корпорации, российские компании и некоторые крупные украинские компании. Всем остальным, даже если они не конкурируют с этими компаниями на рынке продукта и услуги, все же приходится считаться с ними на рынке труда. Другая важная глобальная тенденция — культурная диверсификация. В настоящее время повсеместно происходит балансировка, если не сказать хуже — война между стандартизацией и учетом культурных особенностей. Успешно на нашем ранке (и на рынке труда) работают крупные компании- производители со 100%-м зарубежным капиталом. Например, немецкая Leoni в г. Стрый Львовской области; японская Yazaki в Ужгороде. При этом некоторые украинские HR полагают, что культурная диверсификация — это результат слияния или поглощения украинской компании зарубежной компанией. Однако Э. Шайн отмечает, что даже национальная монокультура всегда имеет в своем составе субкультуры. Отсюда у украинских HR- менеджеров возникает потребность в разработке процессов взаимного понимания и совместной работы культур и субкультур как в стабильно развивающихся компаниях, так и в компаниях, которые переживают процесс смены топ-менеджмента, собственника или переоценки ценностей. Лидерами в работе с талантами на украинском рынке пока остаются транснациональные компании, такие как «Крафт Фудз Украина», JTI, «Киевстар» и др. В целом рынок развивается активно и очень стремительно. Важной глобальной тенденцией являются технологические изменения, которые делают все виды деятельности в организации более сложными. Например, сотрудники IТ-департамента общаются между собой на своем языке, который для неспециалистов с каждым днем становится все менее понятным и все более сложным. Это касается всех видов управленческой и профессиональной деятельности. Слушая разговоры многих современных управленцев по поводу «таргетинга», «тайминга», «сиэрэма» и того же «эйчара», понимаешь, что сетования некоторых управленцев пятнадцатилетней давности о том, что речь засоряется словами «маркетинг» и «менеджмент», звучали бы сейчас смешно. И, наконец, глобализация характеризуется ускорением социальных изменений, связанных с рынком труда, карьерами, контрактами, более подготовленным, мобильным и образованным новым поколением. Все это непосредственно касается работы службы HR, влияет на ее роль в компаниях, а также на выбор и использование различных HR-инструментов и технологий. Кто заказывает музыку HR-менеджеры несут определенную ответственность в организации. Например, они отвечают за производительность труда, эффективность использования человеческих ресурсов и т. п. Эти работники также выполняют определенные функции (отбор, обучение, вознаграждение персонала и проч.). Кроме того, они отвечают за управленческие функции. И некоторые из HR-менеджеров являются членами HR Outlook №11 (164) от 5 июня 2009г.

HR- Article команды топ-менеджмента, что подразумевает наличие определенных компетенций: знаний, навыков, например, стратегического и системного мышления, командного подхода, лидерства и др. Однако одни и те же действия можно выполнять, играя разные роли. HR- роли зависят от того, во что верит данный конкретный менеджер и на кого он больше ориентируется в своей работе. Находясь под влиянием разных стейкхолдеров (людей, которые влияют на работу HR-менеджера и от которых зависит успех в конкретной компании), HR-менеджеру необходимо разобраться в понимании и выполнении собственной правильной роли в организации. Среди таких ролей Э. Шайн выделяет следующие. «Защитник сотрудников» — это HR-менеджер, который ориентируется и проявляет максимальную лояльность к персоналу, особенно если персонал является стратегическим ресурсом, к примеру в профессиональных структурах. При этом HR-менеджер скорее всего свято верит в то, что жизнь сотрудников можно существенно улучшить. Он ценит доверие персонала и идентифицирует себя с ним. Он способен разбираться в специфике работы сотрудников и имеет навыки влияния. Это также не означает, что HR- менеджер представляет собой что-то вроде «жилетки» для сотрудников, как было раньше принято в некоторых организациях. «Эксперт в администрировании» различных процедур и политик; зарплат и систем стимулирования; контрактов и проч. При этом HR-менеджер ориентируется и проявляет максимальную лояльность к организации, особенно во время ее стремительного роста. Он верит в стандартизацию, понимая, что она, с одной стороны, создает культурные проблемы, но с другой — решает проблемы в исполнении. Ориентация на эффективность предполагает хорошие знания систем и процедур и административные навыки. «Стратегический партнер» — это HR-менеджер, который ориентируется и проявляет максимальную лояльность к команде топ-менеджмента. Он идентифицирует себя с этой командой, является одним из ее лидеров. Он, как и финансовый директор, как директор по продажам свято верит в экономические ценности. При этом обладает системным мышлением и стратегическим видением бизнеса. Эта роль в исполнении украинских HR иногда получается успешно — со знаком плюс для организации, а иногда со знаком минус из-за манипулирования HR-менеджера собственниками бизнеса в своих интересах. «Профессионал и лидер организационного развития» — HR-менеджер, который ориентируется и проявляет лояльность к профессии. Он является частью HR-сообщества, идентифицирует себя с профессией, выступает ее пропагандистом и отстаивает интересы HR-функции не только у себя в компании, но и на рынке. Он активно ищет компромисс между стейкхолдерами внутри компании в контексте развития рынка труда в целом и компании как неотъемлемой части и активного участника этого рынка в частности. Он инициирует изменения, способен видеть не только организационный контекст, но и социальный. Эту роль отечественные HR- менеджеры пока только разучивают и примеряют на себя. Таким образом, очевидно, что играть все роли одновременно невозможно. Такое изредка случается в кино, при этом используется монтаж или дублеры, или особая последовательность кадров. В реальной жизни такого быть не может, потому что важное значение имеют ценности, вокруг которых формируется роль. Поскольку эти ценности противоречивы, то роли получаются размытыми, неяркими, неопределимыми и неочевидными. На чем будем играть Новыми концептуальными инструментами в контексте глобализации для HR-менеджеров являются различные виды анализа, такие как культурный анализ, анализ стейкхолдеров, анализ ролей. Кроме того, актуальны новые виды планирования, такие как ролевое планирование и планирование карьер в контексте управления талантами компании. Возрастает понимание важности «нетехнических» элементов управления персоналом (культура, лидерство). Приобретают истинное значение такие понятия, как человеческий капитал, талант, карьерные привязки, потенциал персонала. Анализ ролей. Кроме анализа работ и анализа компетенций, которые многие украинские HR- менеджеры уже освоили и успешно проводят, важно правильное определение для самого HR-менеджера. А также важно правильное определение всех топ- менеджеров, а в будущем и для любого менеджера в компании. Научить понимать и правильно исполнять свою роль в контексте организации — одна из задач ближайшего будущего времени HR-менеджера. Анализ стейкхолдеров. Для того чтобы проводить изменения или провести анализ ролей, следует понимать, кто такие стейкхолдеры. HR-менеджер должен уметь выявлять всех стейкхолдеров той или иной позиции/должности, проводить анализ влияния стейкхолдеров на конкретную позицию/должность. Ролевое планирование и планирование карьер. Ролевое планирование зависит от стейкхолдеров конкретной работы (в том числе роли HR-менеджеров) и состоит из следующих этапов. Во-первых, определение работы как центра ролевой сети, состоящей из стейкхолдеров работы. Во-вторых, анализ ожиданий от ключевых стейкхолдеров в настоящем и будущем. В-третьих, определение навыков, мотивов, ценностей, необходимых для будущего кандидата на данную роль. Кастинг для HR-менеджеров и не только В контексте глобализации меняется само понятие «карьера» в сторону большей мобильности, меньшей лояльности к организации, большего приближения к личности. Появляется больше разнообразия в карьерных привязках и потребностях организации. Карьерные привязки — это пересечение индивидуальных ценностей, мотивов, навыков, которые характерны для данного конкретного менеджера (в том числе HR-менеджера). Они определяют направление его карьерных устремлений. Новые типы карьер, которые отмечает Эдгар Шайн, базируются на пересечении следующих ценностей, мотивов и навыков. Техническая/функциональная компетентность, основой которой является стремление человека все лучше и лучше выполнять свою работу. Для него скорее важно, что скажут коллеги, а не босс. Когда мы встречаем такого человека, то говорим о нем как о специалисте экстра-класса. Управленческая компетентность отражает стремление человека к топ-позициям, приобретению аналитических, межличностных навыков, эмоциональной компетентности. Такой человек умеет брать на себя ответственность за невозможные решения. Предпринимательская креативность. Менеджеры с предпринимательскими компетенциями могут лучше реализоваться, участвуя в проектах. Для них недостаточно быть просто управленцами. Таким HR- менеджерам работодатели дают возможность самореализации на проектах, которые часто выходят за рамки Украины. Автономия. Как правило, люди с такими компетенциями работают в качестве свободных консультантов. Многие из украинских HR-менеджеров, начинавшие как наемные работники, сегодня имеют свой консалтинговый бизнес. Безопасность. Для сотрудников с данной карьерной привязкой характерны такие ценности, как приземленность, стабильность. Выше среднего звена менеджмента эти люди не поднимаются. Им этого достаточно. Сервис/служение. Такие сотрудники видят свою миссию в служении кому-то или чему-то. Пример миссионерской идеи — улучшить условия работы людей. Эти люди делают вещи, давно выходящие за пределы их функциональных обязанностей, потому что для них это важно и интересно. Вызов. Сотрудникам с такой карьерной привязкой свойственно достигать очень высоких показателей, реализовывать проекты неимоверной сложности. Тогда они чувствуют, что жизнь удалась. Стиль жизни. В профессиональной сфере таких сотрудников переплетается очень много разных интересов: работа, хобби, общение, семья. Например, HR-менеджер может преподавать в бизнес-школе, участвовать в заседаниях HR-клуба. Как и роли, о которых было сказано выше, карьерные привязки относятся ко всем профессиям. При планировании карьеры сотрудника нужно исходить из его личных привязок: ценностей, мотивации, навыков. Вывод заключается в том, что гораздо более полезно (и для компании, и для сотрудника) планировать карьеры, ориентируясь больше на личность, использование человеческого капитала, поиск и развитие потенциала внутри компании.
Источник: http://www.management.com.ua/hrm/hrm190.html

О рекомендациях: а оно нам надо?
Автор: Александр Федоров
Видимо всё-таки надо... Структурированные интервью, ассесмент-центры, тесты, полиграф («детектор лжи») – всё это, конечно, хорошо... Но при всём при этом, редкого работодателя не посещала мысль навести справки о потенциальном сотруднике на его предыдущей работе. Редкий рекрутер никогда не сталкивался с подобным заданием от своего шефа. Искушение снять трубку и получить «объективную» информацию о будущем сотруднике велико... И вроде бы всё просто... Но при всём при этом редкая компания может похвастаться наличием такой ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ процедуры при приёме на работу, как сбор и проверка рекомендаций на приходящих сотрудников. В чём причина? Как правило, их две: отсутствие соответствующего опыта и отсутствие необходимой квалификации («а собственно как это делать?»). Встречается ещё и третья причина – отсутствие веры в объективность получаемой информации. Но это бывает редко... Повторюсь, большинство работодателей свято верят в эффективность этого пути. Попробуем разобраться в процессе получения рекомендаций подробнее. Начнём с того, что абсолютное большинство рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и устные. Ну, думаю, с первыми всё ясно: каждый читающий эти строки хоть раз сталкивался с соискателем, гордо предъявляющем на собеседовании рекомендательное письмо. Вероятно, не ошибусь, если скажу, что большинство рекрутеров относятся к такой бумаге или безразлично или откровенно скептически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто закорючка, а печать удалось одолжить в бухгалтерии, пользуясь хорошими знакомствами среди её сотрудников. Естественно, что при этом сам человек, от лица которого написана такая рекомендация, в глаза её не видел. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идёт. Кроме того, автору неоднократно (вероятно, как и большинству коллег по цеху) доводилось писать подобные рекомендательные письма на увольняющихся или увольняемых сотрудников. Обычно в таких случаях используются изрядно набившие оскомину обороты: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, заметьте, ни слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! А причины могут быть самые неутешительные. А во многих компаниях это просто правило хорошего тона – составлять хвалебные рекомендательные письма при увольнении. Думаю, понятно, что объективность здесь не на первом месте. И не то чтобы жуткий обман какой-то – просто у всех свои проблемы и все их по-своему решают...Так что, видимо, правы те, кто не воспринимают письменные рекомендации всерьёз – слишком сложно проверить, слишком велика вероятность обмана. Попробуем теперь разобраться со вторым типом рекомендаций, то есть рекомендациями устными. Не секрет, что их, как правило, получают по телефону, реже – при личной встрече. Здесь всё не так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны у человека дающего рекомендации могут быть всё те же мотивы предоставления, скажем так, не до конца объективной информации. С другой стороны, при непосредственном общении и при определённой сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете, чем тот того заслуживает. То есть в получении устных рекомендаций смысла, безусловно, больше, чем в слепом доверии рекомендациям письменным. Как бы то ни было, большинство людей сталкивающихся с подбором персонала, продолжают считать проверку рекомендаций вещью небесполезной. А многие кадровые агентства включают сбор рекомендаций в качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько основополагающих принципов сбора и проверки рекомендаций. Итак. Первое правило необходимо принять за аксиому: письменным рекомендациям доверять нельзя, необходимо требовать от соискателя указывать ФИО, должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата – повод серьёзно задуматься. Видимо ему есть, что скрывать... А, как известно, «сомнения трактуются не в пользу кандидата». Но есть одно исключение, оно же правило второе – не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в известность о своём намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь – «не навреди». Правило третье – рекомендации должны давать люди, являющиеся или являвшиеся непосредственными руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть руководители смежных подразделений, с которыми соискатель тесно сотрудничал. Генеральный директор компании (особенно крупной) не всегда точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Уверен, что у многих дочитавших до этого места закралась мысль: «а как быть, если причина увольнения человека – конфликт между ним и руководителем?» Действительно, не такая уж редкость, когда руководитель – самодур и готов про своего бывшего сотрудника наплести таких небылиц, что от соискателя все работодатели будут шарахаться как от прокажённого. На этот случай предусмотрено правило четвёртое – рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации. Ну и, наконец, пятое – собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе беседы с рекомендателем:«Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника Ивана Ивановича?» - вопрос общий, предполагающий бесконечное количество вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно, важный. «Чем в основном занимался Иван Иванович?» - зачастую соискатели пытаются приписать себе несколько лишних функций, о которых имеют лишь смутное представление. «Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?» - возможность сопоставить собственные впечатления с мнением человека, видевшего кандидата в деле. Той же цели служит и следующий вопрос: «С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать?» «Как Вы считаете, какова причина ухода из компании Ивана Ивановича?» - насколько ответ руководителя совпадёт с причиной, заявленной самим соискателем. «Если не секрет, как оплачивалась его работа?» - вопрос по понятным причинам может остаться без ответа, но если ответ получен – это ещё одна возможность сопоставить слова кандидата с действительностью. «Если бы он пожелал вернуться обратно – Вы бы приняли его на работу?» - маленький контрольный вопрос напоследок, позволяющий ещё раз уточнить отношение руководителя к кандидату. Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и интерпретации ответов на них. Это всего лишь некий базис. Исходя из специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот список более специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с подчинёнными?» - для руководящих должностей. Или «доводилось ли работать с наличными деньгами, были ли проблемы» - вопрос актуальный для проверки кандидатов на должность торгового представителя. В целом такой разговор должен занять минут пять и об этом сразу стоит предупредить вашего собеседника. Мало кто согласится общаться дольше. Точно так же необходимо изначально уточнить может ли в данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше перезвонить позже. Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к такой беседе. Список интересующих вопросов необходимо подготовить заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи ответов (своего рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, её специфику, а так же на здравый смысл, решить какие именно вопросы включить в этот опросник. Заранее продуманная стратегия беседы существенно упростит процесс получения необходимых сведений, при этом качество полученных ответов будет достаточно высоким. Выводы же из всего вышесказанного напрашиваются следующие: безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того – это процесс достаточно кропотливый и затратный по времени – соответственно, есть смысл прибегать к сбору рекомендаций преимущественно при подборе топ-персонала или высококвалифицированных специалистов. Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры при приёме на работу – каждый работодатель решит сам. Но очевидно, что проверка рекомендаций ещё долгое время будет оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каждому человеку, сталкивающемуся с подбором, придётся овладеть технологиями сбора рекомендаций, если он этого до сих пор не сделал. Источник: http://www.recruiting.org.ua/biblioteka/stati/o_rekomendacijakh_a_ono_nam_nado/

Changing Corporate Culture - The 10 C's That Make it Work
If your company is in Midlife - that is, it is experiencing a crisis or a need for a reinvention, you might want to look to see if the following 10 C's are part of your corporate culture. 1. COLLABORATION: Having a team mentality rather than a 'star' search. Different parts of the organization learn that they need one another to function. No one or no group tries to outshine the others. 2. COURAGE: It's important to be able to 'fail' without fear. Most organizations forget that the way we learn best is by what isn't working. As an organization, it's also important to take calculated risks without knowing the outcome. Of course, these need to be monitored, but without courage to risk, no progress can be made. 3. CURIOSITY: In Peter Senge's, "The Learning Organization" we find encouragement for both individuals and organizations to be life-long learners. What is your organization exploring that is new? 4. CREATIVITY: Creativity can occur only in an environment that invites risk. It's vital for a company's growth to think differently. Sometimes that requires outside input, but often, it simply requires allowing the members to think 'outside the box' without fear of reprisal. 5. CUSTOMER-CENTEREDNESS: Actually, I believe that when you treat employees with respect and allow their creativity, they are naturally respectful and helpful to the customer. Service flows easily in a learning organization. 6. Readiness for CHANGE: Most people are held back by inertia. Seeing new possibilities and opportunities everywhere are attitudes worth cultivating. Practice change in small things so that everyone is ready for the larger changes. Just be sure you are not just changing for change sake - or to 'fix' a perceived problem. HR Outlook №11 (164) от 5 июня 2009г. 6 HR-Advice7. CHANGE-AGENT CULTURE: All employees or members are encouraged to be change-agents. There has to be adequate training in leadership skills that allows people to see a vision and enroll others in following it. 8. COMMITMENT: In personal and in corporate life, a 'do whatever it takes" attitude is necessary to live a vision fully. Once a vision catches on, commitment usually follows easily. It cannot be coerced. 9. CONTROL OF SELF: This is just another way of saying responsibility for one's own actions. We all need to be in charge of our own feelings, emotions and behaviors. And, we are not here to exert control over anyone else. An organization whose people are self- reliant will never need to resort to control tactics. 10. COMMUNITY MEMBERSHIP: This reverts back to the first principle - that we are not in this alone. Community activities provide support as well as consolation and celebration for all of it's members. Work becomes empowering in an environment that fosters community.
SOURCE: http://www.teambuildingtips.com

HR-Practice
Способы раскрытия талантов: если компании нужны 30 000 звёзд
Компания «Эльдорадо» работает на всей территории России и Украины, имеет СП в Казахстане, оборот компании за 2006 год превысил USD 4 млрд., численность персонала свыше 30.000 человек. Вопросы отбора и развития персонала, основанные на компетенциях, актуальны во многих компаниях. Весь наш бизнес построен на деятельности людей, так как услуга, которую мы предоставляем – услуга розничной торговли, осуществляется целиком и полностью людьми. И только личный состав отличают одну компанию от другой, особенно, если речь о магазине. Что мы понимаем под словом компетенция? Компетенции – это то поведение, которое человек демонстрирует на работе, и которое складывается из его прошлого опыта, знаний, навыков и мотивации. Часто это поведение мы можем видеть невооруженным глазом, когда наблюдаем, как человек действует при достижении тех или иных целей. С другой стороны компетенции служат непосредственными предпосылками к достижению цели, то есть это своего рода ресурс, которым, в той или иной степени, обладает каждый. Моделирование компетенций помогает нам выявить набор ключевых навыков, необходимых для успешной деятельности на определённой позиции. Метод репертуарных решёток – метод, основанный на развёрнутом, всестороннем интервью с человеком, являющимся носителем экспертных знаний о данной позиции. В его подчинении должно находиться не менее 6-ти сотрудников. Интервью может длиться вплоть до 4 часов. Ещё столько же потребует обработка результатов, в ходе которой, при помощи специальных таблиц, выверяются полученные данные, и выявляется набор необходимых компетенций. Нужно провести не один десяток таких интервью для того, чтобы в итоге получить достоверную статистику. Метод критических инцидентов – способ ещё более точный и ещё более затратный. В результате такого же глубинного интервью выявляются одна, две компетенции. Самих интервью для составления статистики потребуется ничуть не меньше, чем в первом случае. Оба способа, по отдельности, нельзя считать самодостаточными, оптимальным может считаться лишь их применение в сочетании друг с другом. Метод прямых атрибутов – в этом случае мы берём стандартный набор компетенций, необходимый для работы в определённой должности. Руководители и эксперты в этой области оценивают их по значимости, исходя из своего опыта. Проделывая эту процедуру раз за разом можно выявить статистические закономерности и наиболее рейтинговые компетенции. Прогностическое интервью – метод, использующийся в случаях, когда организация хочет в значительной мере изменить стратегию своей работы. Мы снова имеем дело с интервью, которое проводится исключительно с топ- менеджерами или акционерами. Анализ работы по описанию должности – стандартный опросник, который заполняют руководители и работники, считающиеся экспертами в рамках своих должностей. В результате обобщения ответов мы получаем статистический материал, готовый к дальнейшей обработке и анализу. Этот процесс всё ещё достаточно трудоёмок, но всё-таки он проще любого из вышеуказанных методов, разумеется, при условии, что эксперт в состоянии правильно понять вопросы и хорошо ориентируется в различных аспектах своей работы. Каким путём пошли мы? Мы использовали способ, альтернативный всем вышеперечисленным, решив пойти от обратного. Первым делом, мы решили найти на рынке стандартизированную методику тестирования, которая позволяет выявить полный набор компетенций. Затем мы определились с эталоном успешного сотрудника. Для этого мы обратились к итоговым данным оценки по результатам работы, существующей в нашей компании. Она простая и проводится регулярно. Руководитель оценивает, успешен его сотрудник или нет по 3 шкалам: A – самые успешные B – соответствующие уровню C – с недостаточным уровнем Во всех компаниях, в том числе и в нашей, имеется распределение по группам A B и C. Большинство сотрудников попадают в категорию В. Как правило, 10-15 % сотрудников попадают в категорию А, то есть, являются самыми успешными сотрудниками и могут служить эталоном для оценки. Третьим шагом, мы выбрали одну из должностей, доступных в наших магазинах. Выбор пал на директоров, которых в нашей сети уже больше 1000. По этой выборке мы провели тестирование личностных качеств и компетенций с помощью личностного опросника. Важной частью опросника является перечень из 38 личностных и профессиональных качеств и компетенций. Степень выраженности каждого качества оценивается по десятибалльной шкале. При тестировании успешных сотрудников из категории A и анализе данных их тестов, обнаружилось, что их показатели по некоторым из 38 компетенций схожи. В среднем, эти показатели не расходились более чем на 1-2 балла. Исходя из этого, мы смогли понять, какие из множества компетенций являются ключевыми для данной должности. По другим, не ключевым, компетенциям, разброс оценок у успешных сотрудников мог разниться от 0 до 10 баллов, таким образом, мы понимали, что данная компетенция никак не влияет на результат их работы. Этот вид тестирования в нашей компании проходят все категории сотрудников, вне зависимости от того, какую оценку получает человек по результатам работы: A,B или С. Даже если человек получает по результатам работы оценку С, мы тестируем его и получаем достаточно ценные данные, — чем плохой сотрудник, отличается от успешного. Далее мы строим профиль на основе тех компетенций, которые мы определили значимыми по результатам тестирования сотрудников категории А и C. Внешне этот профиль выглядит как ряд шкал. Именно по этим шкалам мы обозначаем те значения компетенций, которые считаем нужными или ненужными. К примеру, показатель от 4-6 баллов по шкале компетенции «Оказание влияния» является для нас позитивным коридором, а показатель в 8-9 баллов для той же шкалы — негативным. Последним шагом является проверка профиля компетенций. Берём результаты тестов сотрудников и строим рейтинг кандидатов по созданному профилю, вне зависимости от их количества. Если сотрудники, показывающие лучший результат, оказываются наверху, а сотрудники, показывающие не столь выдающийся результат — внизу, наш профиль готов. Когда мы определяли компетенции успешных людей при помощи этого метода, и делали это в первый раз, я был поражён, насколько точно можно выявить, пригодность той или иной компетенции для должности. Аналогичным способом мы создали профили на, практически, все позиции в магазинах от продавца до директора филиала, то есть, от линейных до топовых позиций. Вся оперативная часть работы с персоналом у нас запротоколирована и постоянно используется в кадровой работе. Плюсы и минусы использования моделирования компетенций Плюсы: Это достаточно простой способ, не требующий высокой квалификации и подготовки интервьюера, анализа большого объема информации и времени. Система тестирования выявляет наличие ключевых компетенции и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, при повторном тестировании по истечению времени можно проследить их развитие. Инвестиции в лицензию для более или менее большой компании разумны, по крайней мере, мы считаем, что наши инвестиции в лицензию оправдываются на 100%!
Минусы: Так как система выявляет ключевые компетенции, и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, возникает необходимость прослеживать актуальность составленного профиля по истечении определенного времени. Пригодность каждой компетенции в свете перспектив развития нашего бизнеса оценивает HR-эксперт. Такая работа не может быть автоматизирована, и, закономерно, приводит к дополнительным затратам. Как мы используем тесты? Ежегодно мы оцениваем весь управленческий персонал, при помощи, более расширенных и углубленных методик тестирования. Для продавцов используются тесты, укороченные по времени. Так же в системе проводится оценка профессиональных знаний сотрудников при помощи квалификационных тестов. Результаты тех тестов, которые любой из сотрудников прошёл в течение года, хранятся в базе данных, независимо от того, новичок он или сотрудник со стажем. Эти данные могут быть полезны во многих направлениях кадровой работы. Использование тестов и профилей компетенций при подборе Любой кандидат, на любую должность в компании проходит тест или серию тестов, в зависимости от той позиции, на которую он претендует. Получая информацию о наличии или отсутствии определенных компетенций, мы сразу сверяем результаты тестов с созданными нами профилями. Это очень хорошая, качественная информация для интервьюера, который потом встречается с тестируемым и сразу видит, на что следует обратить внимание. Если мы видим, что есть 2 или 3 зоны, которые, являются рисковыми, то можем уделить этому кандидату больше внимания. В простом интервью, без использования такого рода инструмента, речи об этом идти не могло. По результатам тестирования и использования модели компетенций можно определить чего не хватает нашей компании в целом, и сотруднику, в частности. Для каждого конкретного сотрудника, мы можем строить планы развития, достаточно прицельно. То есть, при наличии общей модели компетенций, мы можем планировать и бюджетировать данный процесс. С другой стороны, если мы знаем, что у человека развиты те или иные компетенции, то мы можем выстраивать с ним трудовые отношения на выгодных для него условиях. Если человек амбициозен, мы можем помочь ему реализовать его амбиции. В этом цели организации и цели сотрудника совпадают. Мы говорим человеку: «У тебя есть амбиции, ты получишь полномочия, ты получишь ответственность, но в обмен ты должен предоставить организации вот это и вот это» — получается внутренний маркетинг взаимоотношений. Такая схема достаточно успешно работает. Если речь идет о руководителе Особую роль в выстраивании различных профилей компетенций играют требования к позиции управленца. Какими компетенциями, без которых не может быть речи о приёме человека на должность, необходимо обладать кандидату? Конечно, есть базовые компетенции руководителей, в качестве примера можно назвать следующие из них. Наиболее яркой из них, и вряд ли это будет каким-то откровением, является лидерство. Для руководителя в 21 веке недостаточно просто планировать, ставить задачи и контролировать их выполнение. Современный руководитель должен вдохновлять людей на выполнение тех задач, которые он поставил. Он создаёт команду. Другим примером является такая социальная компетенция, как работа в команде. Руководитель, хоть и является лидером, тоже работает в команде и тоже принимает участие в её жизни. Он создаёт её, и он же ведёт ее к цели. Если вернуться к началу нашей статьи, то наш опыт показал, что работающую модель компетенций можно построить альтернативными путями. При создании профилей и модели компетенций важно получить поддержку руководства, обеспечить вовлеченность персонала, найти и грамотно использовать инструмент, получить всесторонний сервис со стороны провайдера технологий и наладить с ним хорошие партнерские отношения. Так как самое лучшее технологическое решение будет работать настолько стабильно и хорошо, насколько хорошо построены человеческие отношения, поддерживающие этот процесс.
Источник: www.jobs.ua/hr/manager/istorii_uspeshnyh_vnedrenij/106/

ОБЗОР ПРЕССЫ
Бизнес №22 (853), 1 июня 2009г.
Работать нельзя уволиться
Новые исследования заставляют пересмотреть утверждение, что во время кризиса сотрудники становятся более лояльными к работодателю Любовь по принуждению В условиях кризиса найти новую работу стало труднее — этот фактор отмечают 65% опрошеных, но при этом каждый второй (57%) готов сменить работодателя, если представится такая возможность. Причем сотрудников не останавливает даже меньшее вознаграждение — так, 22% респондентов согласны на более низкую зарплату при переходе на новую работу. В чем причины такого явления? Оказывается, вследствие кризиса кадровая ситуация в украинских компаниях, подвергаясь все новому давлению извне, преобразуется. Не является исключением и такая характеристика взаимоотношений работодателя и наемного сотрудника, как лояльность последнего. По словам ольги Ермаковой, маркетолога портала по трудоустройству rabota.ua, желание сменить работодателя в первую очередь связано с тем, что в период кризиса многие компании, оптимизируя свои бюджеты, сокращают персонал, пытаясь в одном специалисте «совместить» двух, а иногда и трех, причем на оплату труда это редко влияет. Видимо, это и является основной причиной превращения эмоциональной лояльности сотрудников в вынужденнную, а значит, недолговременную приверженность той или иной компании. Однако другие участники рынка настаивают на том, что усилилась не столько лояльность к работодателю, сколько страх потерять работу.
Полная версия статьи: Бизнес №22 (853) Деловая Столица №22 (420), 1 июня 2009г.

Без вариантов.
Выбор вузов и специальностей для абитуриентов в этом году заметно сократится Накануне вступительной кампании Министерство образования провело генеральную чистку рынка, отказав в аккредитации или уменьшив лицензионный объем десяткам учебных заведений. Гнев чиновников пал прежде всего на региональные институты, предлагающие модные, но невостребованные на отечественном рынке труда специальности. Кроме того, профильное ведомство с разрешения правительства обратилось к преподавателям с просьбой подать до 10 июня свои предложения по вопросам взимания платы со студентов за образовательные услуги. Преподаватели провалили экзамен Министерство образования начало воплощать в жизнь свои угрозы об уменьшении госзаказа. Напомним, в начале весны чиновники заявили, что в нынешнем году ужесточат процедуру распределения бюджетных средств среди вузов. Причем те, кто в минувшие годы не использовал квоты на подготовку специалистов за государственные деньги, набирая не более 15 человек по каждому из направлений, вообще могут остаться без финансирования. В нем обещали отказать и учебным заведениям, излишне увлекающимся модными специальностями (при выборе претендентов на госзаказ преимущество получают специализированные институты).
Полная версия статьи: http://www.dsnews.ua/infrastructure/infrastructure-regions/art40477.html

Ведомости №100 (2370), 3 июня 2009г.
Мигранты от экономии В кризис многие компании сменили офисы на более дешевые. И если два года назад число людей, которые увольнялись из-за того, что им неудобно ехать на работу, неуклонно росло, то сегодня расположение офиса уже почти никого не волнует, утверждают эксперты Раньше офис компании Exclusive Personnel располагался в центре Москвы, но в октябре руководство решило арендовать дополнительное помещение в районе станции метро «Южная». «Аренда здесь значительно дешевле, часть людей перебралась в новое здание, и, поскольку в центре мы теперь снимаем меньше квадратных метров, экономия налицо, — рассказывает заместитель гендиректора компании Александр Казаков, которому повезло больше всех. — Мне теперь до работы три минуты на машине и 10 минут пешком». HR Outlook №11 (164) от 5 июня 2009г. 10Ехать готовы Два года назад число людей, которые увольнялись из-за того, что им неудобно добираться до работы, неуклонно росло, утверждают исследователи рекрутингового агентства Kelly Services. Как показал майский опрос того же агентства, в ответах на вопрос «Чем вы готовы пожертвовать, чтобы найти работу?» только 11,7% респондентов указали, что в нынешнее время пренебрегают репутацией компании-работодателя, тогда как удобное местоположение офиса не беспокоит 49,3% опрошенных. В исследовании приняли участие около 600 респондентов, 44% мужчин и 56% женщин — как работающих (41%), так и находящихся в поисках работы (59%). Полная версия статьи: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2009/06/03/198558

Internet анонсы
Мотивационные схемы для рекрутеров Мотивация рекрутера – важный момент, который необходимо учитывать при разработке стратегий мотивации персонала компании. Отдел по найму играет важную роль в функционировании всей организации, поэтому вопрос мотивации его сотрудников нельзя обойти стороной. Рассмотрим некоторые схемы материальной мотивации, которые используются компаниями для поощрения своих рекрутеров. 1. Ставка. Рекрутер ежемесячно получает фиксированную сумму не зависимо от тех показателей, которые он демонстрирует. Очевидным минусом такого вознаграждения является незаинтересованность менеджеров по подбору персонала в результатах своей работы. Несмотря на то, что такое материальное поощрение мало стимулирует к эффективной и интенсивной работе, такая схема достаточно широко распространена (как правило, во внутреннем рекрутинге). 2. Ставка + %. Такой подход к мотивации чаще всего используется в рекрутинговых агентствах. Рекрутер получает невысокую ставку + определенный процент от гонорара агентства (от вакансий, закрытый этим менеджером). Предполагается, что рекрутер при таком раскладе будет стремиться больше заработать и, следовательно, закрывать больше вакансий. 3. Ставка + премия («переменная часть»). В данном случае некоторая фиксированная сумма разбивается на части: 2/3 – это ставка, 1/3 – дополнительное вознаграждение, получаемое при достижении четко поставленных целей. Данную схему можно продемонстрировать на следующем примере. Рассмотрим следующую таблицу.
Полная версия статьи: http://hr-expert.net/2009/05/motivacionnye-sxemy-dlya-rekruterov/

15 ошибок рекрутинга
Ошибка первая: Некачественное «снятие» заказа Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работаете ли Вы в Компании или в рекрутинговом агенстве. И в одном, и в другом случае Вы имеете дело с кем-то, кто озвучивает Вам заявку на подбор персонала. Вы встречаетесь с каким-то человеком, который говорит Вам «Нам нужен новый сотрудник!» (далее человека, озвучившего заказ мы будем называть «заказчиком»). И дальше Вы начинаете говорить о том, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что 70% рекрутеров ограничивается общей информацией (прим. — валидность цифры 70% лично мной ставится под сомнение? возможно, она и совпадает с реальностью, но на чем основываются авторы утверждения непонятно). Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно «детали» и будут интересовать соискателя!
Ошибка вторая: Отсутствие обсуждения заказа Эту ошибку в массовом порядке совершают представители рекрутинговых агентств и молодые менеджеры по персоналу компаний. Суть ее в следующем — сформулированные заказчиком требования считаются некой незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит. При том, что практически все рекрутеры считают своих заказчиков людьми слабо разбирающимися в тонкостях подбора, тем не менее, их даже самые безумные заявки часто берутся в работу без обсуждения и корректировки. А заказчики в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например «все должны считать работу в нашей компани счастьем, пусть даже и за маленькие деньги»).
Полная версия статьи: http://www.recruiting.org.ua/biblioteka/stati/15_oshibok_rekrutinga/

Спросите у персонала, чего они хотят
Большинство людей стремятся к успеху. Лишь немногие довольствуются неудачей. Вовсе необязательно демонстрировать множество новых стимулов, чтобы убедить персонал стремиться к успеху. Спросите у членов вашей команды, что нужно сделать, чтобы устранить сдерживающие факторы и высвободить энергию. Часто люди поразительно хорошо умеют разобраться в себе, поэтому задайте вопрос: «Что препятствует вашему естественному побуждению добиваться большего?». Круг ответов безграничен, однако их всегда можно свести к нескольким типам: «Я чувствую себя беспомощным», «Я бесперспективен» и «У меня не хватает сил». Все эти знакомые ответы служат полезным напоминанием о том, как тесно переплетены наши ментальные, физические и мотивационные аспекты. Следующий вопрос может оказаться особенно ценным. Попробуйте спросить: «При каком изменении ваша работа стала бы приносить вам больше пользы?». Иногда такая перестройка может затрагивать незначительные процедурные вопросы, которым придается непомерно большое значение, и их можно уладить практически на месте. Порой такие перемены могут быть практически нецелесообразными в масштабе реинжиниринга всего делового процесса или общей перестановки рабочего персонала. Тем не менее ответ на вопрос почти всегда будет точкой зрения человека, на которого вы как руководитель впервые обратили свое внимание. Если вы пытаетесь мотивировать людей, которые топчутся на месте и не верят в свои силы, самое главное – разбить проект на несколько стадий, поддающихся управлению, с четкими и достижимыми промежуточными целями. Обратная связь важна здесь с точки зрения стратегии, поскольку вы можете удостовериться, что проект продвигается по верному пути. Однако еще важнее она с позиций мотивации, так как является частью системы вознаграждений: ваши подчиненные сохраняют уверенность в себе, в своей работе, она стимулирует их продолжать, делать лучше и больше.
Полная версия статьи: http://hr-expert.net/2009/05/sprosite-u-personala/

НОВОСТИ Internet-сайтов
Colliers International расширяется в Украине
Украинское представительство международной консалтинговой компании Colliers International, предоставляющей услуги в сфере коммерческой недвижимости, получило сертификат субъекта оценочной деятельности. Как сообщил управляющий директор украинского подразделения Юрий Нартов, после сертификации Colliers International может оценивать, кроме объектов коммерческой недвижимости, целостные имущественные комплексы, доли в уставных капиталах хозяйственных обществ, а также материальные объекты.
Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=39162

Mirax Group покидает Украину
Mirax Group Сергея Полонского продает свое украинское подразделение, которое строит в центре Киева комплекс Mirax Plaza, компании AEON Романа Троценко. Меморандум о намерениях уже подписан. Эту информацию подтвердили С.Полонский и Р.Троценко (через своего представителя). По словам С.Полонского, сейчас идет обсуждение условий договора. Сумму сделки стороны отказались сообщить.
Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=38995

Real выходит на украинский рынок
Продуктовая розничная сеть Real, являющаяся подразделением немецкого концерна Metro Group, выходит на рынок Украины с открытием первого гипермаркета в Одессе. Эксперты считают, что «Реал - Гипермаркет Украина» может стать сильным конкурентом украинским ритейлерам, однако в краткосрочной перспективе вряд ли окажет сильное влияние на рынок в целом, сообщает «ЛИГАБизнесИнформ». По данным компании, открытие гипермаркета Real в Одессе запланировано на 20 августа.
Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=38746

Третьим будешь?
Вслед за OBI и Praktiker в Украину приходит Leroy Merlin В следующем году в Киеве откроется первый гипермаркет строительных материалов компании Adeo Group (аффилирована с Auchan Group) — Leroy Merlin. Как стало известно «ДС», первая торговая точка появится на Оболони на пересечении улиц Полярной и Дегтяренко. Сейчас компания завершает процедуру покупки земельного участка. Представители Adeo Group подтвердили информацию о том, что объект запустят в 2010 г., но от более подробных комментариев отказались. Ожидается, что площадь магазина составит около 10 тыс. кв. м, а его ассортимент будет достигать порядка 50 тыс. наименований продукции. Ранее представители Adeo Group заявляли о намерении открыть в нашей стране не менее семи гипермаркетов. Кроме Киева, рассматривались такие города-миллионники, как Донецк, Харьков, Одесса и Днепропетровск.
Источник: http://www.dsnews.ua/companies-markets/markets-kiev/art40443.html

В странах СНГ в 2009 г. без работы могут остаться до 60 млн человек В 2009 году уровень безработицы в странах СНГ вырастет на 35%, прогнозирует Международная организация труда (МОТ). Новый прогноз говорит о том, что ситуация на рынке труда продолжает стремительно ухудшаться. Еще в марте МОТ сообщала, что финансовый кризис и экономические потрясения приведут к тому, что в 2009 году армия безработных может увеличиться на 24-54 млн человек. Сегодня МОТ опасается, что в 2009 году кризис оставит без работы от 39 млн до 59 млн человек. В странах СНГ и Юго-Восточной Европы уровень безработицы вырастет на 35%. По прогнозу МОТ, в 2009 году общее число людей в мире, не имеющих работы, составит 210-239 млн. В 2008 году безработных в мире было 190 млн. Уровень безработицы среди молодежи в 2009 году может вырасти до 14-15%. МОТ призывает государства принимать более решительные и скоординированные действия, направленные на борьбу с безработицей и снижением уровня доходов тружеников. Она рекомендует использовать уже проверенный во многих странах подход, связанный с активизацией проектов по строительству дорог и зданий, и таким образом создавать рабочие места. Меры, которые необходимо принять государствам, будут обсуждаться на международной конференции по труду, которая пройдет с 3-го по 19 июня в Женеве. Для стабилизации и улучшения ситуации МОТ предлагает принять «глобальный пакт занятости». Источник: http://www.podborkadrov.ru/news/detail.php?ID=33644 Кадровые назначения Компания Ernst & Young в Украине сообщила о том, что Владимир Котенко, партнер Ernst & Young в Украине, возглавит налогово-юридическую практику в Украине. Как руководитель практики Владимир Котенко будет руководить налогово-юридическим отделом и отвечать за его развитие. http://commercialproperty.ua/news/detail.php?ID=42067

«Майкрософт Украина» 19 мая объявила о назначении Яцека Маслински директором по маркетингу и операционному управлению. Маслински – гражданин Польши, последние 9 лет проработавший в Microsoft, – приехал в Украину из головного офиса корпорации в Центральной и Восточной Европе, где возглавлял направление маркетинга OEM (производителей оригинального оборудования, т.е., поставщиков компьютеров). В этой должности он руководил подразделениями по маркетингу ОЕМ в более чем 30 странах региона. Ранее Маслински возглавлял группу продуктов для информационного работника (Microsoft Office, Outlook, Exchange) в польском представительстве Microsoft, где отвечал за продажи, маркетинг, планирование, разработку и внедрение стратегий.
http://itnews.com.ua/48529.html

Национальный банк Украины зарегистрировал Всеукраинский банк развития (ВБР) и Апекс-Банк (оба - Киев), сообщают в Нацбанке. Так, согласно сообщению, оба кредитно-финансовых учреждения созданы в форме открытых акционерных обществ. Апекс-Банк зарегистрирован НБУ 8 мая, ВБР – 30 апреля. Кроме того, сообщает регулятор, главой правления Апекс-Банка назначен Сергей Штанько, главой правления ВБР - Валентина Арбузова. http://korrespondent.net/business/835389

Наблюдательный совет банка "Золотые ворота" возглавил Леонид УЛАНОВСКИЙ вместо Якова КУЗНЕЦОВА. Об этом УНИАН сообщили в банке. Согласно предоставленной информации, соответствующее решение было принято на внеочередном собрании акционеров банка, которое состоялось 12 мая 2009 года. Л.УЛАНОВСКИЙ является миноритарным акционером банка «Золотые ворота» и владеет 0,000005% акций.
http://economics.unian.net/rus/detail/11498

По итогам голосования общего собрания акционеров ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», которое состоялось 19 апреля 2007 года, директором ОАО "ЕВРОЦЕМЕНТ груп - УКРАИНА" назначен Гальчев Демис Ильич.
http://www.bau.ua/news_firm/ru_1625/

Компания Samsung назначила Юнг Чул Парка главой украинского представительства. Об этом «proIT» сообщила пресс-служба компании. Юнг Чул Парк приступил к исполнению обязанностей в феврале 2009 г. До этого он занимал руководящие должности в представительствах компании в Иране, Австрии и Великобритании. Напомним, что ранее пост главы Samsung в Украине занимал Джей Чан Йон.
http://proit.com.ua/news/telecom/2009/04/30/122414.html

ДОКАЗАНО, ЧТО ЖЕНЩИНЫ В УНИВЕРСИТЕТАХ ПОЧТИ ВО ВСЕМ ПРЕВОСХОДЯТ МУЖЧИН
Женщины обгоняют мужчин в сфере высшего образования почти по всем параметрам, пишет The Independent, ссылаясь на данные исследования. Как говорится в новом исследовании независимого Института политики высшего образования, девушки чаще, чем молодые люди, получают хорошие оценки на выпускных экзаменах и реже исключаются из университетов. По данным исследования, в настоящее время 49,2% женщин и всего 37,2% мужчин делают выбор в пользу получения высшего образования. При этом 63,9% выпускниц и только 59,9% выпускников оканчивают университеты с высоким баллом. Несмотря на это, по окончании университета женщины, как правило, по-прежнему получают менее высокую зарплату, чем мужчины. "В соответствии с докладом, одна из причин состоит в том, что их больше на курсах, ведущих к получению работы в сфере образования и искусства", - пишет автор статьи Ричард Гарнер. Источник:http://www.rokf.ru/carera/2009/06/02/101801. html

Украина: новая волна безработицы
Эксперты прогнозируют новую волну безработицы в Украине, невзирая на то, что спрос на рабочую силу возобновился. По официальным данным, в апреле количество безработных уменьшилось более чем на 70 тыс.чел. Специалисты объясняют это завершением периода массовых увольнений и возобновлением спроса на некоторые специальности. Между тем, эксперты предупреждают, что о позитивных тенденциях на рынке труда говорить рано, поскольку спрос на специалистов может быть сезонным. Кроме того, регистрируются в центрах занятости не все, кто потерял работу. Неполный рабочий день также не дает возможности объективно оценить картину. Эксперты не исключают повторного всплеска безработицы, который может начаться в сфере производства. В частности, по их мнению, это может произойти летом-осенью 2009г. Источник: www.news.liga.net Затраты на персонал Проведенное среди работодателей в марте-апреле 2009 года исследование показало: заработные платы сократили только 11% опрошенных компаний, отдав предпочтение мерам по оптимизации численности персонала. В ходе исследования было выяснено, что большая часть опрошенных компаний (58%) пересмотр заработных плат не проводили и не планируют. Увеличением оклада озабочены 31% компаний, причем большая их часть (70%) планируют увеличение в пределах 10%, остальные - на 10-20%. 11% опрошенных компаний зарплаты сокращают (в среднем на 20%). Если рассматривать намерения работодателей более внимательно (по категориям сотрудников), то можно увидеть, что топ-менеджерам сокращают зарплаты в большем количестве компаний (27,8%). Менее всего страдают руководители среднего звена и рабочий персонал (только 24,3% и 25% опрошенных компаний соответственно уменьшают заработную плату этим категориям сотрудников). Эти же позиции лидируют в компаниях, планирующих увеличивать зарплаты.
Полная версия статьи: http://planetahr.ru/publication/2918/24

Компании и рынки УкрАВТО сработала в плюс
Группа компаний УкрАВТО, несмотря на финансово-экономический кризис, вела прибыльную деятельность в первом квартале 2009 года. Об этом сообщает пресс-служба компании. Общий объем прибыли по группе за этот период составил 79200 тыс. грн, при этом EBITDA составила 247700 тыс. грн. Предприятиями корпорации за три месяца текущего года предоставлено услуг автосервиса и реализовано запчастей на 30% больше, чем за аналогичный период предыдущего года. Только объем услуг автосервиса составил 97,6 млн грн, запчастей - 271,6 млн грн). Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=39023

"Оболонь" перерабатывает пластмассу на автотопливо ЗАО «Оболонь» (Киев) начало переработку пластмассовых отходов на автомобильное топливо. Об этом уведомляет «Коммерсант-Украина» со ссылкой на «Українські новини». Согласно сообщению компании, в ходе поездки в Хмельницкую область президент «Оболони» Александр Слободян заявил, что работа над проектом велась в течение нескольких лет, но для реализации этой технологии не было средств и возможностей.
Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=38818

Кондфабрика "А.В.К." существенно увеличила чистую прибыль Открытое акционерное общество «Кондитерская фабрика «А.В.К.» м. Мукачево» увеличило в 2008 г. чистую прибыль в 12,4 раза - до 2 млн 575 тыс. грн. Об этом информирует «РБК-Украина» со ссылкой на официальное сообщение компании. Следует обозначить, административные расходы «А.В.К.» в 2008 г. составили 2 млн 686 тыс. по сравнению с 2 млн 197 тыс. годом ранее. Чистый доход от реализации продукции увеличился на 1 млн 709 грн - до 38 млн 770 тыс. грн. Себестоимость реализации продукции увеличилась на 1 млн 709 тыс. грн - до 38 млн 770 тыс. грн. Другие операционные расходы увеличились на 452 тыс. грн - до 561 тыс. грн.
Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=38817

Украинский рынок соков могут поделить две компании — PepsiСо и Coca-Cola К 2010 году украинский рынок соков могут поделить две компании — PepsiСо и Coca-Cola. Экономический кризис почти не отразился на стратегических планах транснациональных соко-водных гигантов. За последние полгода стоимость соков повышалась дважды: в целом более чем на 10%. Еще до того как PepsiCo в ноябре 2008-го завершила покупку ведущего в Украине производителя соков — компанию «Сандора» (рыночная доля — 47%), появилась информация о том, что основной конкурент PepsiСо — корпорация Coca-Cola — также готовится к крупным поглощениям. В октябре прошлого года стало известно, что украинское представительство американской компании намеревается приобрести ЗАО «Эрлан» (ТМ «Биола»). Покупка предприятия, которое, по разным данным, контролирует от 13% до 20% соковых продаж в стране, дала бы Coca- Cola (на долю которой приходится 5–6% украинского рынка соков) шанс вырваться на второе место по объему продаж соков.
Полная версия статьи: http://kontrakty.ua/content/view/8898/39/

"Эрлан" запускает новую торговую марку Компания «Эрлан», производитель соков под торговой маркой «Биола», начинает выпуск продукции нижнего ценового сегмента. Как сообщает «Дело» со ссылкой на начальника отдела маркетинга компании «Эрлан» Федора Селиванова, в продажу «Соки Літо» поступят уже в начале июня. Новый продукт будет на 25-30% дешевле соков «Биола». «Все зависит от региона и торговой точки. Ориентировочная стоимость в рознице — 3 грн. Продукция выпускается в бутылках объемом 0,5 литра», — рассказывает Ф.Селиванов.
Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=39326

"General Motors" продает "Hummer" китайцам
Объявивший о банкротстве американский автогигант "General Motors" продает свой известный бренд "Hummer" китайской корпорации "Сычуань Тэнчжун". Об этом сообщает ПРАЙМ-ТАСС со ссылкой на официальную информацию от представителей GM. Таким образом, "General Motors" избавляется от убыточных предприятий и ускоряет процедуры, позволяющие ей быстрее провести реструктуризацию. Пока неизвестно, какую сумму некогда крупнейшему автопроизводителю США удастся выручить за "Hummer". "По этому вопросу пока ведутся переговоры с партнерами", - отметили в GM.
Источник: http://biz.liga.net/news/E0906177.html

Книжные новинки
Битва за персонал Джонсон М.
На фоне кризиса менеджмента и управления персоналом, нехватки квалифицированного рабочего персонала, автор пытается найти ответ на вопрос: как "вырастить" собственных специалистов и где их взять, если вырастить не получается. Эта книга сообщит вам подробнейшие новости с передовой линии войны за таланты. При этом она также расскажет, что предпринимают лучшие фирмы, чтобы обеспечить себе приток талантов, покажет вам, как удержать у себя этот талант, если он вам попадется, и спасти его от хед-хантеров. Прочитав эту книгу, вы найдете в ней большое количество примеров, мыслей и наблюдений, могущих помочь вам и вашей фирме выжить в грядущих битвах.
источник: http://www.bookzone.com.ua/catalog.php?bid=10976

HR в борьбе за конкурентное преимущество
Ульрих Дейв
Какой должна быть служба управления человеческими ресурсами в современной компании и что она может ей дать? По мнению авторов настоящей книги, посвятивших изучению этой проблемы многие годы, самое главное в работе HR- службы - это результат, обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании. Они выделили ключевые роли этой службы - защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. Предложенные в книге подходы вполне можно реализовать на практике. Эта книга, несомненно, заинтересует специалистов в этой области, которые стремятся к изменениям в своей компании, усовершенствованию ее HR-службы и повышению собственного профессионального уровня. Она также окажется полезной для менеджеров любых сфер деятельности.
источник: http://www.business-kniga.com.ua/? rubr=shop&cat=114&id=3761&page=2&sortmode=title

Распространение HR Outlook в Украине
Координаты для личных контактов
Филиалы компании ДОПОМОГА
Екатерина Скибская Директор компании ДОПОМОГА
Тел.: (044) 594-81-78
E-mail: skibska@dopomoga.org.ua
Львовский филиал
Тел.: (0322) 25-71-54/59, 44-74-28
E-mail: office @ lviv . dopomoga . org . ua
Екатерина Шныркова Директор компании ZEST Outsourcing
Тел.: (044) 594-96-12
E-mail: k.shnyrkova@hr-outsourcing.com.ua
Донецкий филиал Тел.: (062) 266 40 09
E-mail: office @ dn . dopomoga . org . ua
Харьковский филиал Тел.: (057) 752-51-30
E-mail: office @ kh . dopomoga . org . ua
Владислава Дутчак Менеджер проекта HR Outlook Компания ДОПОМОГА Тел.: (044) 594-81-78
E-mail: hroutlook@dopomoga.org.ua
Одесский филиал Тел.: (048) 717-53-14
E-mail: office @ odessa . dopomoga . org . ua
Наталья Собчук Менеджер проекта (справочник «Поиск, подбор и развитие персонала в Украине»)
Компания ДОПОМОГА Тел.: (044) 594-81-78
E-mail: directory@dopomoga.org.ua З
апорожский филиал Тел.: 8 067 445 41 17
E-mail: office@zp.dopomoga.org.ua

Автор: Демчук Ирина

Другие статьи по данной тематике:

1. HR Outlook №10 (163) от 22 мая 2009 г.

2. HR Outlook №9 (162) от 8 мая 2009 г.

3. HR Outlook №7 (160) от 10 апреля 2009 г.

Все статьи по теме Информационный дайджест от компании "Допомога"

Все тематики

Информационный дайджест от компании "Допомога"

Работа в Украине с POSADA.com.ua

Вакансии. Работа в Киеве, в Харькове, в Донецке, в Одессе, в Днепропетровске, во Львове

Примеры запросов:
Технологии и продукты Яндекса
партнерские программы
Блог Яндекса

Рекрутинговые
сайты

{aaa1}

09/01/2012: Yahoo! нашел нового генерального директора

09/01/2012: Квартирный вопрос: что будет с ценами на жилье в 2012 году

09/01/2012: Дубай потратит на солнечные батареи 3 миллиарда долларов

09/01/2012: Папа Римский призвал спасти общечеловеческие ценности от экономического кризиса

09/01/2012: Обо всем и сразу: Люди, устройства и программы 2011 года

другие новости...

{aaa2}

Проект: Бюро Маркетинговых Технологий © Администрация сайта: posada@posada.com.ua Участие в проекте — ST-V.com (создание сайтов)